Coaching

Coaching ist ein Sammelbegriff für unterschiedliche Beratungsmethoden, die drei Grundtypen sind Einzel-, Team- und Projektcoaching. Ebenso wie in der psychosozialen Beratung wird dabei die Entwicklung eigener Lösungen begleitet und gefördert. Methodisch bezeichnet das Wort strukturierte Gespräche zwischen einem Coach und einem Coachee (Klienten) z. B. zu Fragen des beruflichen Alltags (Führung, Kommunikation, Organisation und Zusammenarbeit). Die Ziele dieser Gespräche reichen von der Einschätzung und Entwicklung persönlicher Kompetenzen und Perspektiven über Anregungen zur Selbstreflexion bis hin zur Überwindung von Konflikten mit Mitarbeitern, Kollegen oder Vorgesetzten. Dabei fungiert der Coach als neutraler, kritischer Gesprächspartner und verwendet je nach Ziel Methoden aus dem gesamten Spektrum der Personal- und Führungskräfteentwicklung. In der Schweiz wird der Begriff Coaching auch im Bereich Fitness verwendet. Ein Trainer im Sport wird ebenfalls Coach genannt; es handelt sich dabei oft um einen Personal Trainer.

Ursprung des Begriffs

Das Wort „Coach“ bedeutet ursprünglich „Kutsche“ und ist in der englischen Sprache seit 1556 nachgewiesen. Seit 1848 wurde eine umgangssprachliche Verwendung des Begriffs für private Tutoren für Studenten beobachtet, im sportlichen Bereich wird das Wort seit 1885 in England und den USA gebraucht. Coaching wird zurzeit im Englischen wie folgt definiert:

„Coaching refers to guidance and feedback about specific knowledge, skills, and abilities involved in a task. (Coaching bezieht sich auf die Anleitung und die Rückmeldung zu spezifischem Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten für eine bestimmte Aufgabe.)“

– Bernard. M. Bass: The Bass Handbook of Leadership, Theory, Research & Managerial Applications. 4. Auflage. New York 2008, S. 1091

Abgrenzung zur Psychotherapie

Die Psychotherapie hat sich nach Ansicht einiger Autoren erst zum Ende des 20. Jahrhunderts zu einer wissenschaftlich begründeten Heilbehandlung entwickelt. Einige Erkenntnisse und Methoden konnten sowohl in der Psychotherapie als auch beim Coaching eine Wirkung im Sinne eines Erfolges nachweisen. Zu diesen so genannten Wirkfaktoren gehören:

Die Abgrenzung zwischen Psychotherapie und Coaching beschreiben Maja Storch und Frank Krause mit den Worten: „Diejenigen Fachpersonen, die ZRM (Zürcher Ressourcen Modell, d. V.) im Beratungssetting oder im Coaching anwenden möchten, bitten wir, diese Begriffe mental zu ersetzen. Statt ‚Psychotherapie‘ kann man ‚Beratung‘, ‚Training‘ oder ‚Coaching‘ denken, statt ‚Patient‘ empfiehlt sich ‚Klient‘.“

Dagegen unterscheidet Rolf Winiarski zwischen Beratungs- und Therapieklientel. Im Falle der Beratung sind Leidensdruck, Motivation für längerfristige Veränderungen und das Problembewusstsein der Klienten deutlich geringer. Für die Psychotherapie ist hingegen eine gezielte Veränderungsarbeit an emotionalen Problemreaktionen mit 10 bis 60 Stunden, also eine langfristige therapeutische Beziehung charakteristisch.

Sowohl in der Psychotherapie als auch beim Coaching ist für den Erfolg das persönliche Verhältnis zwischen Berater und Klient besonders wichtig. Es sollte den Prinzipien des Vertrauens, der Wertschätzung, Authentizität, Empathie, Fürsorge, und des Interesses getragen sein. Außerdem sind im richtigen Moment ausgesprochene Komplimente sehr wichtig. All dies hat zur Folge, dass Patienten ihren Berater oder Therapeuten als Menschen und damit auch die Therapie meist als sehr positiv einschätzen. In der Regel kommen sie in die Beratung, wenn der Höhepunkt ihrer Probleme bereits erreicht ist. Ferner glauben sie, das Coaching durch einen Experten habe zur Besserung beigetragen, weil es sehr teuer war, was als Placeboeffekt bezeichnet werden kann. Aus diesen Gründen wird bezweifelt, ob ein Coaching überhaupt eine Wirkung hat, die über diejenige eines intensiven Gesprächs mit guten Freunden oder Personen des Vertrauens mit gesundem Menschenverstand hinausgehe.

Die Wirkfaktoren sind in der Psychotherapie, im Coaching und bei anderen Beratungs- und Trainingsmethoden ähnlich, doch es bestehen auch erhebliche Unterschiede. Entscheidend ist die Frage, ob ein Coach mit diesen Wirkfaktoren umgehen kann. Eine professionelle Diagnose im Hinblick auf pathologisches Verhalten ist selbst für Fachleute (Psychologische Therapeuten oder Psychiater) schwierig. Falsche Diagnosen oder Fehleinschätzungen können erhebliche menschliche und finanzielle Schäden anrichten. Aus diesem Grund wird empfohlen, zunächst einen Arzt zu konsultieren. Im Falle des Business- oder Executive-Coaching steht die Entwicklung von Managementkompetenzen mit den entsprechenden Besonderheiten im Vordergrund (siehe Abschnitt „Coaching im Management“).

Grundsätzliches zur Wirksamkeit des Coaching

Künzli untersuchte 22 empirische Studien und fand Wirkungen wie zum Beispiel emotionale Entlastung, Stressabbau, Perspektivenwechsel und erhöhte Selbstreflexionsfähigkeit. Als Schlüsselgrößen für positive Ergebnisse gelten das Vertrauensverhältnis zwischen Coach und Klient und das Engagement des Klienten. Nach Greif existieren bislang nur zwei Untersuchungen, die objektivierbare Leistungs- und Verhaltensverbesserungen nachweisen können. Zudem gibt es kaum Theorien zur Beschreibung und Erklärung des Coaching-Prozesses und seiner Wirkungen.

Es besteht die Gefahr der Scharlatanerie auf diesem Gebiet, weil bezüglich Ausbildungsstandards und Qualitätskriterien kein Konsens besteht und eine staatlich anerkannte Ausbildung zum Coach fehlt. Die Nachfrage nach Zertifizierungen als Qualitätsnachweis, um sich auf dem Markt von Mitbewerbern zu unterscheiden, führte zu Initiativen und Angeboten von über 20 Coaching-Verbänden in Deutschland. Damit wurde allerdings das Problem der Selbst-Zertifizierung nicht gelöst (siehe dazu den Abschnitt Kritik). In Ländern wie Frankreich oder Großbritannien gibt es nur einen oder zwei solcher Verbände. Die Situation ist in den USA nicht grundsätzlich anders.

Professionalisierung

Um Qualitätssicherung und Professionalisierung bemühen sich Berufs- und Fachverbände wie der Deutsche Verband für Coaching und Training, der Deutsche Coaching Verband e.V., der Deutsche Bundesverband Coaching und die Deutsche Gesellschaft für Coaching in Deutschland und auf internationaler Ebene die International Coach Federation und die Worldwide Association of Business Coaches.

Coaching in verschiedenen Bereichen

Coaching im medizinischen Bereich (Medical Coaching)

Ein Beispiel aus dem medizinischen Bereich betrifft Patienten mit koronarer Herzerkrankung. Ziel der randomisierten kontrollierten Studie mit 245 Patienten war es, herauszufinden, ob das Coaching von Patienten geeignet ist, ein bestimmtes Cholesterin-Niveau zu erreichen. Ergebnis: Das Coaching hat dazu beigetragen, die Lücke zwischen der empfohlenen und der tatsächlichen Therapie (‚treatment gap‘) zu schließen. Dazu die Autoren: “The effectiveness of the coaching intervention is best explained by both adherence to drug therapy and to dietary advice given.” Mit dem Coaching wurden die Patienten trainiert, mehr Eigenverantwortung für die Umsetzung der Therapieziele zu übernehmen. Der Coach war ein Experte für die Behandlung von Patienten mit koronarer Herzerkrankung. Das Coaching erfolgte telefonisch. Dabei wurde von den Patienten erwartet, dass sie ihre Cholesterinwerte kennen und regelmäßig einen Soll-Ist-Vergleich durchführen. Ferner wurde überprüft, ob sie die Einflussfaktoren auf ihre Cholesterinwerte kennen und wissen, wann sie ihren Arzt konsultieren sollen. Aus diesem Fall leiten die Autoren einen Coaching-Zyklus ab. Dieser besteht aus fünf Schritten.

1. Fragen stellen und dabei prüfen, ob der Patient das nötige Wissen, die Einstellung und Motivation hat.
2. Erklärung der Zusammenhänge (Ursachen und Wirkungen), die zur Problemlösung notwendig sind.
3. Stärkung des Selbstvertrauens des Patienten zur besseren Kommunikation mit dem Arzt.
4. Klare Zielsetzung (Zielvereinbarung).
5. Neubewertung der Ziele und Maßnahmen bei der nächsten Sitzung.
6. Erneut Fragen stellen (zurück zu Schritt 1).

Mit diesem Coaching-Ansatz wird die Willenskraft der Klienten trainiert. Ähnliche Beispiele gibt es aus der Schmerztherapie und aus zahlreichen anderen Indikationen. Entscheidend für den Behandlungserfolg ist also nicht nur die problemspezifische Vorgehensweise (Coaching-Zyklus), sondern vor allem das Fachwissen über die Therapie von Erkrankungen und wie man die Willenskraft von Patienten steigern kann.

Coaching im Management

Im Management kann man im Wesentlichen vier Varianten unterscheiden:

• Coaching zur unmittelbaren Leistungssteigerung von Mitarbeitern,
• Coaching als Führungsstil zur Reflexion des Führungsverhaltens,
• Executive Coaching zur Verbesserung der Managementkompetenzen,
• Leadership Coaching zur Führungskräfteentwicklung.

Während das Executive Coaching (oder Management Coaching) auf die Verbesserung der Managementkompetenzen zielt, ist das zentrale Anliegen des Leadership Coaching die Entwicklung von Potenzialträgern (Führungskräfteentwicklung).

Best Practice in Leadership Development

Eine Auswertung von 49 Studien zum Leadership-Coaching durch Katherine Ely, Lisa Boyce und Co-Autoren sowie eine explorative Studie zur Effektivität verschiedener Leadership Coaching-Programme durch Gro Ladegard und Susann Gjerde hat ergeben, dass das zentrale Anliegen effektiver Coaching-Maßnahmen eine messbare Veränderung des Verhaltens der Coachees darstellt. Diese Verhaltensänderung kann durch traditionelle Schulungen, Seminare oder Outdoor-Trainings – so die Ergebnisse dieser Studien – nicht erreicht werden. Dabei muss der Coaching-Prozess folgende Schritte umfassen: (1) Eine möglichst objektive Beurteilung der Ist-Kompetenzen mithilfe validierter Testverfahren und der Nutzung mehrerer Informationsquellen wie es zum Beispiel beim 360-Grad-Feedback der Fall ist. (2) Kritische Herausforderung des Coachees im Hinblick darauf, inwiefern seine derzeitigen Fähigkeiten von den Kompetenzen abweichen, die für seine persönlichen und beruflichen Ziele und für die Umsetzung der strategischen Unternehmensziele notwendig sind. (3) Gemeinsame Erarbeitung von Maßnahmen zur Entwicklung der zukunftsrelevanten Kompetenzen, wobei der Schwerpunkt auf Action Learning (Handlungsorientiertes Lernen) liegt, weil rund 70 Prozent des Lernens (von Kompetenzen) durch Praktizieren (neue Aufgaben und Verantwortungsbereiche, Projekte etc.) erfolgt, zu 20 Prozent durch Vorbilder (Vorgesetzte, Freunde, Kollegen etc.) und nur zu 10 Prozent durch Seminare, Zeitschriften, Bücher etc. Schließlich (4) kommt es darauf an, die Resultate (den Erfolg) einer Coaching-Maßnahme zu bewerten um daraus Verbesserungsmöglichkeiten abzuleiten. Diese Messung der Resultate umfasst zum einen der Leistungen (z. B. Produktivität und Rentabilität) und die Verhaltensänderung von Kompetenzen, die durch konkrete Verhaltensbeschreibungen operationalisiert und somit messbar gemacht wurden. Die Erfolgskontrolle sollte nach einem bis zwei Jahren stattfinden. Die nebenstehende Grafik soll diese Aspekte zusammenfassend veranschaulichen.

Ein Coaching zur Leistungssteigerung wird eingesetzt, wenn ein Mitarbeiter keine akzeptable Leistung (aus oft unbekannten Gründen) erbringt. Dabei handelt es sich um einen Prozess, der mit der Analyse der Leistungsfähigkeit des Individuums beginnt und darauf zielt, Mittel und Wege zur Verbesserung zu finden. In der Praxis erfolgt dies häufig in einem Gespräch zwischen dem Vorgesetzten, dem Betroffenen und einem (internen) Experten aus der Personalentwicklung. Ein Lösungsansatz ist der Vergleich von Persönlichkeits- und Kompetenzprofil mit entsprechenden individuellen Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen.

Häufig wird gefordert, Führungskräfte sollten einen Führungsstil als Coach praktizieren. Dabei handelt es sich allerdings lediglich um ein neues Wort (Modewort) für das traditionelle Konzept der beziehungs- oder personenorientierten Führung. Nach diesem Konzept zeigt der Vorgesetzte weniger dirigierendes und mehr unterstützendes Verhalten. Er berät seinen Mitarbeiter bei Problemen, Krisen oder besonderen Herausforderungen. Zugleich fördert er gezielt bestimmte Fähigkeiten. Im Hinblick auf die Effektivität des personenbezogenen Führungsstils gibt es keine überzeugenden Belege, wonach dieser zu besseren Ergebnissen (zum Beispiel zu mehr Produktivität) führt.

Beim Executive Coaching agiert der Coach als persönlicher Berater des Vorgesetzten. In der Regel sind Führungspositionen mit zahlreichen Spannungen und Konflikten verbunden. Außerdem fehlt es Managern häufig an Gelegenheiten, sowohl über ihre Führungsprobleme als auch über ihre geschäftlichen Herausforderungen mit Personen ihres Vertrauens zu sprechen. Ein entsprechend qualifizierter Coach kann dazu beitragen, Probleme aufzuarbeiten, neue Perspektiven zu eröffnen und neue Kompetenzen zu entfalten.

Hinzu kommt ein weiterer Aspekt: Je höher ein Manager in der Hierarchie aufsteigt, desto weniger aufrichtiges Feedback bekommt er, obwohl Feedback gerade in Top-Positionen besonders wichtig ist. Gary Yukl bemerkt dazu: „Having a coach provides the unusual opportunity to discuss issues and try out ideas with someone who can understand them and provide helpful, objective feedback and suggestions, while maintaining strict confidentiality“. Zwischen Manager und Coach ist eine so genannte Consulting-Beziehung sehr hilfreich, die in der Regel eine strukturierte Gesprächsführung erfordert (siehe Abschnitt Coaching-Gespräch).

Ein Coaching zur Entwicklung von Kompetenzen, insbesondere von Führungskompetenzen verfolgt das primäre Ziel, die Effektivität der Führung (Führungskultur) zu steigern und somit die Leistungsfähigkeit und Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen. Ein Beispiel für die Messung des Erfolges von Coaching-Maßnahmen ist die Berechnung einer Coaching-Rendite (ROI) durch Dianna and Merryl Anderson. Die Autoren haben eine Kosten-Nutzen-Rechnung durchgeführt und einen ROI von 51 Prozent ermittelt (ohne Berücksichtigung des immateriellen Nutzens wie zum Beispiel größere Kundenzufriedenheit, geringere Fehlerquote etc.).

Entscheidend für die Effektivität der Entwicklung von Kompetenzen (den Lernerfolg) ist nicht die Lernform (Coaching, Training, Beratung, Therapie etc.), sondern die Validität und Reliabilität der verwendeten Konzepte und Methoden. Werden beispielsweise nicht valide Kompetenz- oder Führungsmodelle zugrunde gelegt, ist die Wirksamkeit eines Coaching fraglich, weil es nicht möglich ist, aus nicht validen oder nicht reliablen Diagnoseinstrumenten und Modellen praxisrelevante Empfehlungen abzuleiten. Ein Beispiel für ein validiertes Konzept ist das Modell der Transformationalen Führung, das in zahlreichen empirischen Studien nachgewiesen hat, dass die Empfehlungen daraus den Unternehmenserfolg und die intrinsische Motivation der Mitarbeiter tatsächlich erhöhen können. Als Beispiel für die Steigerung der Effektivität einer Coaching- oder Trainingsmaßnahme gilt das 360°-Feedback, das vor und nach einer Coaching-Maßnahme zur Einschätzung der Wirksamkeit durchgeführt werden kann.

Von einem Coach im Management wird in der Regel erwartet, dass er als Gesprächspartner „auf Augenhöhe“ ernst genommen wird. Das setzt voraus, dass er über fundierte Praxiserfahrungen sowohl mit „weichen“ als auch mit „harten“ Managementkompetenzen verfügt und den Umgang mit validen Diagnose- und Entwicklungsinstrumenten beherrscht. Ein Coach ist kein Lehrer, Ratgeber, Prediger, Problemlöser, Tröster oder Beichtvater, sondern ein Partner bei der Bewältigung unternehmerischer Herausforderungen und Probleme. Dabei ist nach wie vor nicht die Lernform (Coaching, Training etc.) entscheidend, sondern der Inhalt.

Coaching im Leistungssport

Im Leistungssport soll beim Wettkampf eine hohe Leistung erreicht werden. Hierzu wird ein Training geplant, das von einem Trainer überwacht wird. Dieser Trainer wird (wie im amerikanischen Englisch) oft als Coach bezeichnet. Daneben werden zur psychologischen Unterstützung von Hochleistungssportlern verschiedene Coachingmethoden angeboten. In einer qualitativen Untersuchung im Handball konnte festgestellt werden, dass die Trainer

• spezifische Anweisungen geben,
• Spieler motivieren,
• Emotionen steuern,
• Spielerkommunikation einfordern.

Philosophische Praxis (Philosophisches Coaching)

Als Philosophische Praxen bezeichnet man eine Form der Lebensberatung, die in Deutschland etwa seit den 1980er Jahren zu beobachten ist. Der Prozess der Ausdifferenzierung und das Finden eines gemeinsamen Selbstverständnisses sind noch nicht abgeschlossen, was eine Definition schwierig und vorläufig macht. Klassisch ist die Definition von Odo Marquard im Historischen Wörterbuch der Philosophie: „Den Begriff PP hat Gerd B. Achenbach 1981 … geprägt: unter PP versteht er die professionell betriebene philosophische Lebensberatung, die in der Praxis eines Philosophen geschieht. … Sie verordnet keine Philosopheme, verabreicht keine philosophische Einsicht, sondern sie setzt das Denken in Bewegung: philosophiert.“

Das Coaching-Gespräch

Funktionsweise eines Coaching-Gesprächs

Coaching-Gespräche können sehr unterschiedlich gestaltet sein. Dennoch lassen sich sowohl in der Psychotherapie als auch im Management einige gemeinsame Merkmale und Ziele identifizieren. Das Hauptanliegen besteht darin, den „Klienten“ durch Feedback, Training und Beratung in die Lage zu versetzen, sich selbst zu organisieren (Prinzip der Selbststeuerung). Das umfasst die Schritte der autonomen Zielsetzung, der selbstständigen Planung und Organisation bis hin zur Selbstkontrolle (Ergebnis- und Fortschrittskontrolle) im Hinblick auf die Umsetzung der selbst gesetzten Ziele (Umsetzungskompetenz). Die nebenstehende Grafik zeigt ein zusammenfassendes Beispiel dafür, wie ein solches Coaching-Gespräch ablaufen kann. Es beruht auf dem Konzept der Selbstregulierung, das unter anderem Frederick Kanfer zur Selbstmanagement-Therapie weiterentwickelt hat.

Kritik

Fehlende objektive Nachweise der Wirksamkeit von Coaching

Die meisten bisherigen Studien zur Wirksamkeit von Coaching-Maßnahmen beruhen auf Befragungen der Beteiligten. Wegen der persönlichen Beziehung sind belastbare (valide) Aussagen über die Effektivität von Coaching-Maßnahmen problematisch. Nur aus validen und reliablen Erkenntnissen lassen sich nützliche Empfehlungen für die Praxis ableiten. Zu dieser Problematik zwei Beispiele von David Myers. In einer Befragung von 2.900 Klienten in den USA, die sich einer psychologischen Therapie unterzogen haben, gaben rund 90 Prozent der Befragten an, sie seien mit dieser Maßnahme zufrieden oder einigermaßen zufrieden („fairly well satisfied“). Soweit die subjektive Sicht. Wegen des oben beschriebenen Placeboeffektes und der Wirkung der persönlichen Beziehung (siehe Abschnitt „Abgrenzung zur Psychotherapie“) wurde eine zweite Studie mit 500 männlichen Kindern und Jugendlichen im Alter von 5 bis 13 Jahren durchgeführt. Alle Probanden galten als kriminalitätsgefährdet. Die Gruppe wurde nach dem Zufallsprinzip in zwei Hälften geteilt. Die eine bekam fünf Jahre lang ein psychologisches Behandlungsprogramm, und die andere Hälfte keines. Nach 30 Jahren hat man 485 dieser Personen identifiziert und erneut untersucht. Das Ergebnis: In der (psychologisch behandelten) Interventionsgruppe hatten 66 Prozent keine Vorstrafen. In der (psychologisch nicht behandelten) Kontrollgruppe waren es allerdings 70 Prozent. Die nicht behandelte Gruppe hatte auch generell weniger Probleme wie Alkohol- und Drogenabhängigkeit, und sie war zufriedener in ihrer Arbeit. Die Tatsache, dass sich sowohl in der Interventions- als auch in der Kontrollgruppe nahezu die gleiche „Besserung“ einstellte, kann darauf zurückzuführen sein, dass nicht die Therapie, sondern einfach die Zeit der „Heiler“ war (und auch nicht die persönliche Beziehung).

Das Beispiel zeigt, dass eine subjektive Einschätzung einer Therapie oder einer Coaching-Maßnahme nicht ausreicht, wenn es darum geht, den tatsächlichen (objektiven) Nutzen zu beurteilen. Deshalb sollten Wirkungsstudien dem Grundsatz randomisierter kontrollierter Studien folgen, wie sie zum Beispiel Richard Kravitz und Co-Autoren für das Coaching von Krebspatienten, die unter starken Schmerzen litten, durchgeführt haben. Methodisch vergleichbare Studien zur Wirkung von Coaching waren bis 2012 in wissenschaftlichen Datenbanken nicht zu finden. Angesichts der unüberschaubaren Fülle von Beratungs-, Trainings-, Lehr-, Gesprächs- und Trainingsmethoden, die unter dem Begriff Coaching subsumiert werden, erscheint eine generelle, wissenschaftlich fundierte Aussage über die Wirksamkeit von Coaching kaum möglich und wenig sinnvoll. Die Wirksamkeit lässt sich aus wissenschaftlicher Sicht nur für einzelne validierte Methoden und Konzepte nachweisen. Beispiele sind in den Abschnitten „Coaching im medizinischen Bereich“ und „Coaching im Management“ dargestellt.

Fehlende Operationalisierung

Der Begriff Coaching wird oft willkürlich und widersprüchlich verwendet. Beispielsweise behaupten einige Anbieter, Coaching sei eine lösungsorientierte Beratung, während andere die Beratung explizit ausschließen. Eine häufige Formulierung besagt, Coaching sei eine „Begleitung“ oder „Unterstützung“ des Klienten, bei der dieser eine Problemlösung selber finden soll. Dabei bleiben die Begriffe „Begleitung“ und „Unterstützung“ so vage, dass man nicht erkennen kann, welche konkreten Methoden sich dahinter verbergen. Besonders auffällig ist die verbreitete Verwendung blumiger Worthülsen wie „professionelles Beratungsformat“, „andauernde Partnerschaft auf Prozessebene“, „interaktiver, prozessorientierter Beratungs- und Begleitungsprozess“ oder Anglizismen wie Lifecoach. Was Coaches tatsächlich tun, zeigte eine wissenschaftliche Untersuchung von 2009. Dazu gehören: Erlernen neuer Kompetenzen, Stress-, Konflikt- und Zeitmanagement, Mentoring, Planung, Delegation, Motivation von Mitarbeitern, 360°-Feedback. Coaching ist in der Praxis ein schillerndes Modewort für traditionelle Lern-, Trainings und Beratungsaktivitäten. Der kleinste gemeinsame Nenner aller dieser Ansätze ist der Versuch einer Diagnose. Bei Vereinbarung von (Lern-)Zielen erstellt ein Coach (wie auch ein Berater, Trainer oder Therapeut) eine Analyse der aktuellen Situation des Klienten – ähnlich der Diagnostik in der psychologischen Beratung. Als Instrumente dienen unter anderem Anamnese, Interviews, Beobachtungen, Beurteilungen und Tests.

Das spricht nicht dafür, den Begriff Coaching zu vermeiden; vielmehr ist es wichtig zu beachten, dass potentielle Klienten und Personen, die in eine Coaching-Ausbildung investieren wollen, sich sorgfältig darüber informieren, worin sich diese Ausbildung inhaltlich, methodisch und qualitativ von anderen Ausbildungsgängen in den Bereichen Pädagogik, Psychologie, Management-, Personal- oder Organisationsentwicklung konkret unterscheidet. Hinweise zur Qualität einer Berufsausbildung gibt das Anspruchsniveau, das einen bestimmten finanziellen und zeitlichen Aufwand rechtfertigt (Preis-Leistungs-Verhältnis). Siehe dazu die Klassifikation der Berufe 2010 der Bundesagentur für Arbeit und die hier weiter unten stehende Abbildung zur Coaching-Definition.

Keine wissenschaftlich fundierten Methoden

Analysiert man die Curricula der Verbände oder in Verbänden zusammengeschlossener Anbieter, reicht das Spektrum von „Aktives Zuhören“ über Neuro-Linguistisches Programmieren (NLP) bis hin zu psychotherapeutischen Behandlungsmethoden. Das Psychotherapeutengesetz in Deutschland verlangt, dass zur Ausübung des Berufs des psychologischen oder ärztlichen Psychotherapeuten eine Approbation als Psychotherapeut oder Arzt und die Fachkunde in einem oder mehreren wissenschaftlich anerkannten, psychotherapeutischen Verfahren erworben werden muss. Der Nachweis der Befähigung ist durch die Ärztekammern bzw. durch das Psychotherapeutengesetz geregelt. Dieser Hinweis erscheint besonders wichtig, weil viele Coaches und Verbände „Professionalität“ für sich in Anspruch nehmen und damit den Eindruck erwecken, ein „ausgebildeter“ Coach habe eine Qualifikation, die mit der eines Arztes, Rechtsanwalts oder eines Steuerberaters vergleichbar sei.

Eine häufige Methode im Coaching ist NLP, eine wissenschaftlich äußerst umstrittene Methode. Manche Wissenschaftler gehen sogar soweit, diese Methode als Pseudowissenschaft zu bezeichnen. Ferner sind es nach der empirischen Studie von Joyce Bono und Co-Autoren meistens Instrumente aus dem Assessment-Center wie zum Beispiel Interviews mit Klienten, ihren Vorgesetzten, Kollegen oder Familienmitgliedern, hinzu kommen Persönlichkeits-, Motivations- und Eignungstests, Vorgesetztenbeurteilungen, Rollenspiele, Leistungsbewertungen, Verhaltensanalysen und -trainings sowie zahlreiche andere Methoden zur Entwicklung sozialer Kompetenzen. Methodisch umfasst Coaching, wie es tatsächlich praktiziert wird, sowohl Beratung als auch Therapie und Training oder Supervision. Bei Beratung und Therapie dominiert das Gespräch unter vier Augen, während beim Training oder bei der Supervision mehrere Teilnehmer die Regel sind. In qualitativer oder professioneller Hinsicht umfasst Coaching ein Spektrum, das vom Dilettantismus (z. B. „Seelen-Coach“) bis hin zur psychotherapeutischen Heilbehandlung reicht (siehe nebenstehende Grafik und die dort angegebenen Quellen). Bislang ist es der Coaching-Industrie (und den Coaching-Verbänden) nicht gelungen, wissenschaftlich fundierte, reliable und valide Methoden in der Coaching-Ausbildung zu etablieren, die von staatlichen oder unabhängigen Stellen akkreditiert sind. Derartige Mindestanforderungen an die Qualität, wie sie in zahlreichen anderen Ausbildungsgängen und Berufen üblich sind, gibt es im Coaching nicht.

Coaching: Definition, Methoden und Ausbildung

Zweifel an der Seriosität

Wegen der unüberschaubaren und verwirrenden Vielfalt an Umschreibungen des Begriffs Coaching haben Joyce Bono und Jennifer Wenson sowie eine Befragung durch die Harvard Business School in Zusammenarbeit mit der Harvard Medical School empirisch untersucht, was ein Coach in der Praxis tatsächlich macht. In der Harvard-Studie wurden 140 „führende“ Coaches befragt, und fünf Experten sollten dazu einen Kommentar abgeben. Einige Ergebnisse dazu: Ein Executive Coach verdient zwischen 200 und 3.500 Dollar pro Stunde. Diese Investition erscheint den Auftraggebern angemessen, wenn der Coach den entsprechenden Nutzen für die Organisation bringt.

Die drei wichtigsten Gründe für das Engagement eines Coaches sind: (1.) Entwicklung von Kompetenzen (leistungsstarker) Potentialträger (Fach- und Führungskräfte) zur Unterstützung des (immer schneller werdenden) Wandels in Unternehmen. 48 Prozent der Befragten gaben dies als erste Priorität an. Ein Coach soll (2.) außerdem als Resonanzboden („sounding board“) dazu beitragen, dass Potentialträger und Führungskräfte durch eine realistische Einschätzung ihrer Fähigkeiten und Leistungen ihre Effektivität steigern (26 Prozent). Schließlich (3.) soll ein Coach dazu beitragen, unangemessene oder störende Verhaltensweisen zu identifizieren und Lösungsvorschläge sowie geeignete Trainingsmaßnahmen zu erarbeiten (12 Prozent). In nur drei Prozent der Fälle waren persönliche Themen Ziel des Coachings (zum Beispiel Work-Life-Balance), wobei diese Bereiche in der Praxis nur schwer zu trennen sind.

Die Autoren kommen zu dem Ergebnis: „Coaching as a business tool continues to gain legitimacy, but the fundamentals of the industry are in flux. In this market, as in so many others today, the old saw applies: Buyer beware!“ Coaching sei eine teure und zeitaufwendige Maßnahme; außerdem verändere sich häufig der ursprünglich vereinbarte Schwerpunkt der Beratung auf Themen, die mit der ursprünglichen Aufgabe nicht viel zu tun haben. Unternehmen sollten daher regelmäßige Fortschritts- und Ergebnisberichte anfordern – auch wenn Resultate nicht direkt messbar sind. Auch eine häufig vorkommende Abhängigkeit vom Coach sollte verhindert werden, damit der Manager nicht vor jeder Entscheidung seinen Coach oder Therapeuten befragen muss.

Bei der Frage, auf welche Qualifikationen Unternehmen besonders achten, wenn sie einen Coach engagieren, wurden an erste Stelle die Erfahrungen in ähnlich gelagerten Fällen genannt. Dies war für 65 Prozent der Befragten das wichtigste Kriterium. An zweiter Stelle (61 Prozent) kommt eine klare Methodologie: „If a prospective coach can’t tell you exactly what methodology he uses – what he does and what outcomes you can expect – show him the door“. Und an dritter Stelle kommen Referenzen: 50 Prozent der Befragten hielten dies für das wichtigste Auswahlkriterium. Nur 29 Prozent der Befragten hielten eine Zertifizierung und 13 Prozent eine psychologische Ausbildung für notwendig. Aufgrund der verwirrenden Vielzahl von Zertifizierungen, der verbreiteten Praxis der „Selbst-Zertifizierung“ und der vielen Fälle von Scharlatanerie besteht ein Problem der Glaubwürdigkeit der Coaching-Industrie. Aus diesem Grund wird statt einer Zertifizierung eine Akkreditierung empfohlen, wie sie in anderen gesellschaftlichen Bereichen zur Qualitätssicherung beigetragen hat.

Literatur

Deutschsprachige wissenschaftliche Literatur

• Bernhard Grimmer, Marius Neukorn: Coaching und Psychotherapie. Gemeinsamkeiten und Unterschiede – Abgrenzung oder Integration. Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2009, ISBN 978-3-531-16603-2
• F. H. Kanfer, H. Reinecker, D. Schmelzer: Selbstmanagement-Therapie: Ein Lehrbuch für die klinische Praxis. 4. Auflage. Springer Heidelberg 2005, ISBN 3-540-25276-2.
• Eric D. Lippmann: Coaching – Angewandte Psychologie für die Beratungspraxis. 2. Auflage. Springer, Heidelberg 2009, ISBN 978-3-540-88951-9.
• Harlich H. Stavemann: Sokratische Gesprächsführung in Therapie und Beratung. Beltz, PVU, Weinheim/ Basel 2007, ISBN 978-3-621-27598-9.

Englischsprachige wissenschaftliche Literatur

• Dianna and Merryl Anderson: Coaching That Counts: Harnessing the Power of Leadership Coaching to Deliver Strategic Value (Improving Human Performance). Elsevier, Burlington 2005.
• James Bartlett Advances in coaching practices: A humanistic approach to coach and client roles. In: Journal of Business Research. 60, 2007. doi:10.1016/j.jbusres.2006.09.011
• Vicki Batson u. a.: Implementing Transformational Leadership and Nurse Manager Support Through Coaching. In: Perioperative Nursing Clinics. 4, 2009. doi:10.1016/j.cpen.2008.10.004
• Diane Coutu, Carol Kauffman: What Can Coaches Do for You? In: Harvard Business Review. Januar 2009.
• Elaine Cox, Tatiana Bachkirova, David A. Clutterbuck: The Complete Handbook of Coaching. Routledge Chapman & Hall, 2007.
• Katherine Ely: Evaluating leadership coaching: A review and integrated framework. In: The Leadership Quarterly. 21, 2010. doi:10.1016/j.leaqua.2010.06.003
• Douglas Hall u. a.: What Really Happens in Executive Coaching. In: Organizational Dynamics. Vol. 27, Issue 3/1999. doi:10.1016/S0090-2616(99)90020-7
• Harvard Business School Press: Closing Gaps and Improving Performance: The Basics of Coaching. Boston (Massachusetts) 2008.
• Harvard Business School Press: Coaching People: Expert Solutions to Everyday Challenges. Boston 2007, ISBN 978-1-4221-0347-0.
• Michelle Krazmien, Florence Berger: The coaching paradox. In: Int. J. Hospitality Management. vol. 16, 1997. doi:10.1016/S0278-4319(96)00046-1
• Jack B. Nitschke, Kristen L. Mackiewicz: Prefrontal and Anterior Cingulate Contributions to Volition. In: International Review of Neurobiology. Volume 67, 2005. doi:10.1016/S0074-7742(05)67003-1
• Kelly Sumich: Sports Science for Coaching Children. Acer Press, 2013, ISBN 978-1-74286-062-6.
• Margarite Vale u. a.: Coaching patients with coronary heart disease to achieve the target cholesterol. In: Journal of Clinical Epidemiology. 55, 2002, S. 245–252. doi:10.1016/S0895-4356(01)00460-7
• Jennifer Wenson: After-coaching leadership skills and their impact on direct reports: recommendations for organizations. In: Human Resources Development International. Vol. 13, 2010. doi:10.1080/13678868.2010.520485

Sonstige Quellen

• Klaus Werle: Die Untiefen der Coaching-Szene. In: Manager Magazin. 24. April 2007. (online)
• Karin Nachbar: Der Coaching Boom. auf: sekten-info-nrw.de (Beratungs- und Informationsstelle gefördert durch das Land NRW)

Weblinks

• Silja Kotte (IPU Berlin): Wie wirksam ist Coaching? Wissenschaftspodcast der Internationalen Psychoanalytischen Universität Berlin (IPU), 28. November 2018

Einzelnachweise

1. Coaching. In: Dorsch: Lexikon der Psychologie.
2. C. Rauen (Hrsg.): Handbuch Coaching. 3. Auflage. Hogrefe, Göttingen.
3. D. Coutu, C. Kauffman: What Can Coaches Do for You? In: Harvard Business Review. Januar 2008; R. Hamlin u. a.: The Emergent Coaching Industry: A Wake-up Call for HRD Professionals. In: Human Resource Development International. Vol. 11, No. 3, 2008; U. P. Kanning: Wenn Manager auf Bäume klettern … Lengerich 2013, S. 208.
4. Christian Reimer, Jochen Eckert, Martin Hautzinger, Eberhard Wilke: Psychotherapie. 3. Auflage. Heidelberg 2007, S. 15 und 25 f.
5. Christian Reimer u. a.: Psychotherapie. 2007, S. 25 f.
6. Rainer M. Holm-Hadulla: Integrative Psychotherapie. Klett-Cotta, Stuttgart, 2017.
7. Maja Storch, Frank Krause: Selbstmanagement – ressourcenorientiert. 4. Auflage. Zürich 2007.
8. Rolf Winiarski: Der Beratung suchende Patient: Kognitive Beratung in Ambulanz und Klinik. In: Harlich H. Stavemann: KVT-Praxis. 2., vollst. überarb. und erw. Auflage. Basel 2008, S. 448.
9. Claas-Hinrich Lammers, Emotionsbezogene Psychotherapie, Hamburg 2008, S. 123 ff.
10. Luc Isebaert: Kurzzeittherapie. Stuttgart 2005, S. 32 f.
11. David G. Myers: Psychology. 9. Auflage. New York 2010, S. 651.
12. https://www.researchgate.net/publication/226556304_Coaching.
13. Luc Isebaert: Kurzzeittherapie. Stuttgart 2005.
14. Claas-Hinrich Lammers: Emotionsbezogene Psychotherapie. Stuttgart 2008.
15. H. Künzli: Wirksamkeitsforschung im Führungskräfte-Coaching. In: OSC Organisationsberatung – Supervision – Coaching. 3/2005, S. 231–244.
16. H. Künzli: Wirkungsforschung für Führungskräfte-Coaching. In: Organisationsberatung, Supervision, Coaching. 16(1), 2009.
17. S. Greif: Die härtesten Forschungsergebnisse zum Coaching-Erfolg. In: Coaching-Magazin. 3/2008.
18. W. Pelz: Systemisches Coaching und Systemische Beratung: Eine kritische Analyse. THM Business School, Gießen 2016, S. 3 (online)
19. Klaus Werle: Die Stunde der Scharlatane. In: Manager-Magazin. Heft 3/2007.
20. Stratford Sherman, Alyssa Freas: The Wild West of Executive Coaching. In: Harvard Business Review. November 2004.
21. Coaching-Marktanalyse: Großes Entwicklungspotenzial. In: WIRTSCHAFTSPSYCHOLOGIE HEUTE. 19. Oktober 2020, abgerufen am 3. Dezember 2020 (deutsch). 
22. Deutscher Coaching Verband e. V. (DCV) – Qualität im Coaching. Abgerufen am 29. Oktober 2019 (deutsch). 
23. Deutsche Bundesverband Coaching e. V. Abgerufen am 10. Juli 2018
24. Gesellschaft für Coaching e. V. Abgerufen am 10. Juli 2018.
25. Margarite Vale u. a.: Coaching patients with coronary heart disease to achieve the target cholesterol. In: Journal of Clinical Epidemiology. 55, 2002, S. 245–252.
26. Margarite Vale u. a.: Coaching patients with coronary heart disease to achieve the target cholesterol. In: Journal of Clinical Epidemiology. 55, 2002, S. 254.
27. Margarite Vale u. a.: Coaching patients with coronary heart disease to achieve the target cholesterol. In: Journal of Clinical Epidemiology. 55, 2002, S. 246.
28. Margarite Vale u. a.: Coaching patients with coronary heart disease to achieve the target cholesterol. In: Journal of Clinical Epidemiology. 55, 2002, S. 247.
29. siehe zum Beispiel J.-P. Broonen u. a.: Is volition the missing link in the management of low back pain? In: Joint bone spine revue du rhumatisme. Vol. 78, 2011, oder Jack B. Nitschke, Kristen L. Mackiewicz: Prefrontal and Anterior Cingulate Contributions to Volition. In: International Review of Neurobiology. Volume 67, 2005.
30. Waldemar Pelz: Das 360-Grad-Feedback zur Erkennung und Entwicklung von Potenzialträgern. In: Joachim Sauer, Alexander Cisik: In Deutschland führen die Falschen. wie sich Unternehmen ändern müssen. Helios Media, Berlin 2014, ISBN 978-3-942263-26-9.
31. Katherine Ely, Lisa Boyce u. a.: Evaluating leadership coaching: A review and integrated framework. In: The Leadership Quarterly. 21, 2010, S. 585–599.
32. Gro Ladegard, Susann Gjerde: Leadership coaching, leader role-efficacy, and trust in subordinates. A mixed methods study assessing leadership coaching as a leadership development tool. In: The Leadership Quarterly. 25, 2014, S. 631–646.
33. Michael M. Lombardo, Robert W. Eichinger: Career Architect Development Planner. 4. Auflage. Lominger International, 2004.
34. Pierce Howard, Jane Howard: Führen mit dem Big-Five. Frankfurt/ New York 2002.
35. Horst Steinmann, Georg Schreyögg: Management. 6. Auflage. Wiesbaden 2005, S. 658.
36. Paul Michelman: Do You Need an Executive Coach? In: Harvard Management Update. Dezember 2004.
37. Gary Yukl: Leadership in Organizations. 8. Auflage. Upper Saddle River/ New Jersey 2013, S. 378.
38. Zu den verschiedenen Beziehungen und Gesprächstechniken siehe: Luc Isebaert: Kurzzeittherapie. Stuttgart 2005 sowie Christian Reimer, Jochen Eckert, Martin Hautzinger, Eberhard Wilke: Psychotherapie. 3. Auflage. Heidelberg 2007.
39. Harvard Business School Press, Closing Gaps and Improving Performance: The Basics of Coaching. Boston (Massachusetts), S. 5.
40. Dianna and Merryl Anderson: Coaching That Counts: Harnessing the Power of Leadership Coaching to Deliver Strategic Value (Improving Human Performance). Elsevier, Burlington 2005, S. 227.
41. David G. Myers: Psychology. New York 2010.
42. H.-J. Fisseni: Lehrbuch der psychologischen Diagnostik. 3. Auflage. Göttingen 2004, S. 46 ff.
43. Siehe u. a. John Barbuto: Motivation and Transactional, Charismatic, and Transformational Leadership: A Test of Antecedents. In: Journal of Leadership and Organizational Studies. Vol. 11, No. 5, 2005 und Vicki Batson u. a.: Implementing Transformational Leadership and Nurse Manager Support Through Copaching. In: Perioperative Nursing Clinics. 4 2009.
44. James Bartlett: Advances in coaching practices: A humanistic approach to couch and client roles. In: Journal of Business Research. 60, 2007 und Waldemar Pelz: Das 360-Grad-Feedback: beliebt, wirksam und objektiv - was bei der Kompetenzbeurteilung von Nutzen ist und wo die Fallen lauern. In: HR Today Special. 4/2011.
45. Katherine Ely: Evaluating leadership coaching: A review and integrated framework. In: The Leadership Quarterly. 21, 2010.
46. Arnd Krüger: Das Berufsbild des Trainers im Sport. International vergleichende Studie und Perspektiven der Traineraus- und -weiterbildung in der Bundesrepublik Deutschland. (= Schriftenreihe des Bundesinstituts für Sportwissenschaft. Band 30). Hofmann, Schorndorf 1980, ISBN 3-7780-7311-7.
47. Petra Müssig: Erfolg ist Kopfsache - Sportliche Herausforderungen meistern. Stuttgart 2010.
48. Alexander Bechthold: Coaching aus Trainersicht. In: Leistungssport. 44, 2014, 2, 22–26.
49. O. Marquard: Praxis, Philosophische.
50. F. H. Kanfer, H. Reinecker, D. Schmelzer: Selbstmanagement-Therapie: Ein Lehrbuch für die klinische Praxis. 4. Auflage. Heidelberg 2006; K. Vohs, R. Baumeister: Handbook of Self-Regulation. 2. Auflage. New York 2011; W. Pelz: Kompetent führen. Wiesbaden 2004, S. 254 ff. (Mitarbeitergespräch)
51. Katherine Ely u. a.: Evaluating leadership coaching: A review and integrated framework. In: The Leadership Quarterly. Volume 21, Issue 4, 2010.
52. Douglas Hall u. a.: What Really Happens in Executive Coaching. In: Organizational Dynamics. Vol. 27, Issue 3/1999 und Lauren Keller Johnson: Getting More from Executive Coaching. In: Harvard Management Update. 2007.
53. David Myers: Psychology. New York 2010.
54. Richard Kravitz u. a.: Cancer Health Empowerment for Living withoup Pain: Effects fo a tailored education and coaching intervention on pain and impariment. In: Pain. 152, 2011.
55. Siehe dazu: J. Gottlieb u. a.: Generalization of skills through the addition of individualized coaching. In: Cognitive and Behavioral Practice. Volume 12, Issue 3, 2005; sowie J. M. Kuijpers u. a.: An integrated professional development model for effective teaching. In: Teaching and Teacher Education. Volume 26, 2010.
56. Joyce Bono u. a.: A Survery of Executive Coaching Practices. In: Personal Psychology. Vol. 62, 2009.
57. Joyce Bono u. a.: A Survery of Executive Coaching Practices. In: Personal Psychology. Vol. 62, 2009. wie auch Lauren Keller Johnson: Getting More From Executive Coaching. In: Harvard Management Update. 2007.
58. Derartige Behauptungen findet man zum Beispiel im Coaching-Magazin. 1/2011.
59. Joyce Bono u. a.: A Survery of Executive Coaching Practices. In: Personal Psychology. Vol. 62, 2009.
60. Diane Coutu, Carol Kauffman: What Can Coaches Do for You? In: Harvard Business Review. Januar 2009.
61. Coutu 2009, S. 92.
62. David Peterson: Does Your coach Give You Value for Your Money? und Michael Maccoby: The Dangers of Dependence on Coaches. In: Coutu 2009, S. 94.
63. Anne Scoular: How to Pick a Coach? In: Coutu 2009, S. 96.