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Führungserfolg Als einer Führungskraft wird in der Managementlehre der Erfolg durch die mehr oder weniger vollständige R

Führungserfolg

Als Führungserfolg einer Führungskraft wird in der Managementlehre der Erfolg durch die mehr oder weniger vollständige Realisierung der Führungs- und Unternehmensziele bezeichnet.

Allgemeines Bearbeiten

„Führungserfolg ist das positive Ergebnis der Bemühungen von Vorgesetzten um Zielerreichung, Gruppenzusammenhalt und Arbeitszufriedenheit mit dem Ziel der Steigerung des Unternehmenserfolges“. Deshalb trägt der Führungserfolg aller Führungskräfte auch zum Unternehmenserfolg bei. Von einem Führungserfolg wird gesprochen, wenn eine Führungskraft ihre Führungsaufgaben mit einem Zielerreichungsgrad von 100 % erfüllt hat. Allerdings kann der „Führungserfolg“ auch negativ sein. Der positive kann mit Hilfe von harten Daten und weichen Daten über eine Führungskraft gemessen werden. Zur Bestimmung des Führungserfolgs dienen ökonomische (wie etwa die erreichten Umsatzerlöse und Marktanteile oder der Beitrag zur Kostensenkung) oder personale (Arbeitszufriedenheit, Betriebsklima oder Beförderungen) Erfolgsfaktoren. Harte Daten zur Messung sind Arbeitsentgelt, Karrieregeschwindigkeit oder Leitungsspanne der Führungskraft sowie in der geführten Organisationseinheit Arbeitsproduktivität, Fehlerquote, Fehlzeiten oder Fluktuation. Als weiche Daten stehen Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter oder Betriebsklima zur Verfügung. Der Führungserfolg einer Führungskraft ist die Grundlage für die Bemessung von Bonuszahlungen oder Gratifikationen.

Jede Aufgabe oder Tätigkeit ist darauf ausgerichtet, das mit ihr verbundene Ziel (Unternehmensziel bei Unternehmen, persönliches Ziel bei Privatpersonen oder Staatsziel bei Regierungen und Behörden) zu erfüllen. Auch der Führungsprozess verfolgt den Zweck, vorgegebene (Zielvorgaben) oder selbst gesetzte Ziele zu erreichen. Den Erfolg in der Menschenführung oder Führung von Organisationen zu erklären oder zu ermöglichen ist das Anliegen jeder Führungstheorie und Führungslehre, der Forschung über Führungsstile und der verschiedenen Führungsmodelle.

Der Erfolg der Führung ist dabei nicht nur eine Funktion des Einsatzes der Führungsinstrumente, sondern auch der Persönlichkeiten des Vorgesetzten und des Mitarbeiters bzw. der jeweils gegebenen Führungssituation. Nachhaltiger Führungserfolg wirkt sich positiv auf die Führungslaufbahn aus.

Führungsgrundsätze Bearbeiten

Der Führungsprozess unterliegt den Führungsgrundsätzen der Effektivität, Effizienz und Wirtschaftlichkeit:

Der Zielerreichungsgrad spiegelt das Maß der Erfüllung des gesetzten Führungsziels wider und schwankt zwischen den Extremwerten „vollständige Zielerfüllung“ bis „vollständige Zielverfehlung“. Sollen beispielsweise 100 Stück pro Stunde produziert werden, tatsächlich verlassen aber nur 80 Stück die Produktionsanlage, liegt der Zielerreichungsgrad bei 80 %. Effizienz liegt nur dann vor, wenn das Ergebnis (Ertrag) höher ist als der Input (Aufwand). Bei der Wirtschaftlichkeit von Führungszielen müssen die entstandenen Kosten möglichst deutlich unter den Plankosten liegen.

Führungstheorien und Führungserfolg Bearbeiten

Die Operationalisierung des Führungserfolgs und die Vernachlässigung von situativen Variablen bei der Erklärung des Zusammenhangs zwischen Führungsstil und Führungserfolg werden vielfach kritisiert. Situative Theorien (siehe situatives Führen) sehen in einer Harmonie von Führungskraft, ihrem Führungsverhalten und der Situation den entscheidenden Faktor für den Führungserfolg. Fred Edward Fiedler versuchte 1967 in seiner Kontingenztheorie eine Verbindung herzustellen und misst den situativen Einflüssen („Kontingenzfaktoren“) auf den Führungserfolg eine zentrale Bedeutung bei. Die Effektivität eines Teams hänge vom gemeinsamen Auftreten zweier Faktoren ab (englisch contingency, Abhängigkeit von bestimmten Umständen), und zwar dem Führungsstil (englisch leadership style) und seinen „situativen Einflusschancen“ (englisch situational control). Fiedler zufolge bezieht sich das Führungsverhalten auf die Koordination und Organisation der Aufgaben der Mitarbeiter. Bei unzureichendem Führungserfolg sei es zweckmäßig, entweder situative Bedingungen zu verändern oder Führungspersonen auszutauschen.

Der Erfolg der Führung ist nicht einfach zu messen, weil der Anteil des Einsatzes der Führungsinstrumente von den anderen Einflussgrößen schwierig zu trennen ist. Von Führungserfolg ist im Rahmen der Personalführung jedenfalls dann auszugehen, wenn es Vorgesetzten gelungen ist, das leistungsrelevante Verhalten der Mitarbeiter wirksam in die gewünschte Richtung zu lenken. Werden die angestrebten Führungsziele dagegen nicht erreicht, liegt ineffektive Führung vor. Von schlechter Führung spricht man, wenn die Führungskraft die Vermittlung zwischen ihren Führungszielen und den übergeordneten Unternehmenszielen systematisch verfehlt. Kommt der Vorgesetzte bei seinen Führungsaktivitäten nicht zum angestrebten Erfolg, kann von einem Führungsmisserfolg gesprochen werden, der in der Führungspraxis durchaus nicht selten eintritt, weil Führung nicht etwa einfach durchschaubar und nicht leicht zu beherrschen ist.

Sowohl die Theorie als auch die Praxis ist an Informationen darüber interessiert, wie sich erfolgreiche Menschenführung von erfolgloser Führung unterscheidet. Von den Folgen der Mitarbeiterführung sind sowohl die Führungskraft als auch der Geführte betroffen. Die Frage nach dem Führungserfolg weist aber weit über die Perspektive einer Führungsbeziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter hinaus. In vielen Definitionen über Führung wird implizit und explizit davon ausgegangen, dass Führung ein zielgerichtetes Bewirken von Ergebnissen sei. Das Endprodukt von Führung – nämlich der „Erfolg“ – hat vergleichsweise wenig theoretische und empirische Beachtung gefunden.

Arten Bearbeiten

Der Führungserfolg setzt sich aus folgenden Arten zusammen:

  • Zielerfolg: Er bezieht sich auf die Erreichung der gesetzten Sachziele, die mit Hilfe des Führungsverhaltens durch den Zielerreichungsgrad bei Führungszielen gemessen werden können.
  • Der Erhaltungserfolg bezieht sich auf die Erreichung bestehender Verhaltensnormen, die durch Gruppenkohäsion und Arbeitsmotivation erfüllt werden konnten. Gemessen werden kann er durch Fehlzeiten oder Fluktuationsrate.
  • Der Individualerfolg betrifft die Arbeitszufriedenheit oder das Arbeitsleid der Mitarbeiter. Sie kann durch die Mitarbeiterbewertung oder Mitarbeiterbefragung gemessen werden.

Von Führungserfolg kann nur gesprochen werden, wenn alle drei Arten ganz überwiegend erfüllt werden.

Abgrenzung von anderen Erfolgsarten Bearbeiten

Die allgemeine Betrachtung des Erfolgs ist sowohl mit dem Blick auf die Führungskraft, auf den Mitarbeiter, auf das Team und auf das gesamte Unternehmen zu sehen. Wird der Beitrag der Führung am Unternehmenserfolg analysiert, dann geht es beispielsweise um die Erfüllung der gesamten Umsatz-, Kosten- und Gewinnziele einer Organisation. Außerdem kann hier zwischen Sachzielen, wie zum Beispiel Produktivität und Rentabilität sowie Verhaltenszielen, wie zum Beispiel Kunden- oder Mitarbeiterorientierung unterschieden werden. Die Zielerreichung wird in der Regel durch betriebswirtschaftliche Kennzahlen (Key Performance Indicators) zum Beispiel in einer Balanced Scorecard operationalisiert und gemessen.

Im Rahmen der Mitarbeiterführung darf der Führungserfolg keineswegs mit dem persönlichen Erfolg des Geführten gleichgesetzt werden, der sich in Position, Gehalt, Status oder Entscheidungsbefugnissen niederschlägt. Eine Betrachtung des Führungserfolges hat immer auch die Seite des Geführten einzubeziehen, denn die Wirkungen von Führung zeigen sich in den Leistungen (Leistungserfolg), Verhaltensweisen (Verhaltenserfolg) und in den Einstellungen (Zufriedenheitserfolg) des Geführten. Der Geführte strebt mehr oder weniger nach einem persönlichen Erfolg als dem positiven Resultat der Aktivitäten des Mitarbeiters hinsichtlich der Erfüllung seiner Mitarbeiterziele, die keineswegs mit den Führungszielen des Vorgesetzten übereinstimmen müssen, denn Mitarbeiter verfolgen mitunter Eigeninteressen, die mit eigensinnigem bzw. eigenmächtigem Verhalten verbunden sein können.

Kriterien des Führungserfolgs Bearbeiten

Bei der Beurteilung der Führungskräfte durch deren Vorgesetzte oder bei der Personalauswahl von Führungskräften mittels Leistungsbeurteilung, Mitarbeiterbewertung oder dienstliche Beurteilung müssen Kriterien herangezogen werden, die den Führungserfolg repräsentieren. Diese müssen objektiv und zuverlässig messbar sein, relevant, repräsentativ und verzerrungsfrei erhoben werden können sowie offen und transparent sein. Als Kriterien des Führungserfolges kommen unter anderem in Frage Anzahl und Fluktuation der unterstellten Mitarbeiter, Betriebsklima, Fehlzeiten, Karrieregeschwindigkeit, Produkt- oder Dienstleistungsqualität oder Zielerreichungsgrad.

Literatur Bearbeiten

  • J.-U. Martens, J. Kuhl: Die Kunst der Selbstmotivierung. 6. Auflage. Verlag W. Kohlhammer, Stuttgart 2020, ISBN 978-3-17-036543-8, S. 29.
  • R. S. Kaplan, D. P. Norton: The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, Boston 1996, ISBN 0-87584-651-3, S. 43 ff.
  • W. Pelz: Kompetent führen. 2. Auflage. Gabler, Wiesbaden 2004, ISBN 3-409-12556-6, S. 23 f.
  • H. J. Rahn: Personalführung kompakt. Oldenbourg, München 2008, ISBN 978-3-486-58506-3, S. 141.
  • L. v. Rosenstiel: Grundlagen der Führung. In: L. v. Rosenstiel, E. Regnet, M. E. Domsch: Führung von Mitarbeitern. 4., überarb. und erw. Auflage. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1999, ISBN 3-7910-1340-8, S. 4.
  • G. Yukl, R. Lepsinger: Flexible Leadership. Jossey-Bass, San Francisco 2004, ISBN 0-7879-6531-6, S. 14 f.

Einzelnachweise Bearbeiten

  1. Horst-Joachim Rahn, Unternehmensführung, 2005, S. 151; ISBN 978-3-470-43010-2
  2. Klaus Olfert, Personalwirtschaft, 2006, S. 275 ff.; ISBN 978-3-470-54385-7
  3. Lutz von Rosenstiel, Führungserfolg: Kriterien, in: Fritz Neske/Markus Wiener (Hrsg.), Management-Lexikon, Band II, 1985, S. 462 f.; ISBN 3-88640-009-3
  4. Wolfgang Weber/Wolfgang Mayrhofer/Werner Nienhüser/Rüdiger Kabst, Lexikon Personalwirtschaft, 2010, S. 121
  5. Hans Jürgen Drumm, Personalwirtschaft, 6. Auflage, Berlin/Heidelberg, 2008, S. 419; ISBN 978-3-540-77696-3
  6. Hans Fischer, Nachhaltig führen lernen, 2004, S. 278
  7. Wolfgang Weber/Wolfgang Mayrhofer/Werner Nienhüser/Rüdiger Kabst, Lexikon Personalwirtschaft, 2010, S. 125
  8. Wolfgang Weber/Wolfgang Mayrhofer/Werner Nienhüser/Rüdiger Kabst, Lexikon Personalwirtschaft, 2010, S. 125
  9. Fred Edward Fiedler, Das Kontingenzmodell: Eine Theorie der Führungseffektivität, in: Michael Kunczik (Hrsg.), Führung: Theorien und Ergebnisse, 1972, S. 179–198
  10. Fred Edward Fiedler, A theory of leadership effectiveness, 1967, S. 36
  11. Joachim Hentze/Andrea Graf/Andreas Kammel/Klaus Lindert, Personalführungslehre, 4. Auflage, Bern u. a., 2005, S. 42
  12. Jürgen Weibler, Personalführung, 2012, S. 620
  13. Barbara Kellerman, Bad Leadership, 2004, S. 32 ff.
  14. Jürgen Weibler, Personalführung, 2012, S. 639
  15. Oswald Neuberger, Führen und führen lassen, 6. Auflage, Stuttgart, 2002, S. 670
  16. Jürgen Weibler, Personalführung, 2001, S. 83
  17. Hermann Troger, Die Führungskraft als Personalmanager, 2018, S. 121
  18. Jürgen Weibler, Personalführung, 2001, S. 87
  19. Oswald Neuberger, Führungsverhalten und Führungserfolg, Berlin, 1976, S. 15 f.
  20. Oswald Neuberger, Mikropolitische Ansätze des Personalmanagements, in: Eduard Gaugler/Walter A. Oechsler/Wolfgang Weber (Hrsg.), Handwörterbuch des Personalwesens, 3. Auflage, Stuttgart, 2004, Sp. 1197
  21. Lutz von Rosenstiel, Führungserfolg: Kriterien, in: Fritz Neske/Markus Wiener (Hrsg.), Management-Lexikon, Band II, 1985, S. 462
  22. Lutz von Rosenstiel, Führungserfolg: Kriterien, in: Fritz Neske/Markus Wiener (Hrsg.), Management-Lexikon, Band II, 1985, S. 463
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Veröffentlichungsdatum:
Als Fuhrungserfolg einer Fuhrungskraft wird in der Managementlehre der Erfolg durch die mehr oder weniger vollstandige Realisierung der Fuhrungs und Unternehmensziele bezeichnet Inhaltsverzeichnis 1 Allgemeines 2 Fuhrungsgrundsatze 3 Fuhrungstheorien und Fuhrungserfolg 4 Arten 5 Abgrenzung von anderen Erfolgsarten 6 Kriterien des Fuhrungserfolgs 7 Literatur 8 EinzelnachweiseAllgemeines Bearbeiten Fuhrungserfolg ist das positive Ergebnis der Bemuhungen von Vorgesetzten um Zielerreichung Gruppenzusammenhalt und Arbeitszufriedenheit mit dem Ziel der Steigerung des Unternehmenserfolges 1 Deshalb tragt der Fuhrungserfolg aller Fuhrungskrafte auch zum Unternehmenserfolg bei Von einem Fuhrungserfolg wird gesprochen wenn eine Fuhrungskraft ihre Fuhrungsaufgaben mit einem Zielerreichungsgrad von 100 erfullt hat Allerdings kann der Fuhrungserfolg auch negativ sein 2 Der positive kann mit Hilfe von harten Daten und weichen Daten uber eine Fuhrungskraft gemessen werden Zur Bestimmung des Fuhrungserfolgs dienen okonomische wie etwa die erreichten Umsatzerlose und Marktanteile oder der Beitrag zur Kostensenkung oder personale Arbeitszufriedenheit Betriebsklima oder Beforderungen Erfolgsfaktoren Harte Daten zur Messung sind Arbeitsentgelt Karrieregeschwindigkeit oder Leitungsspanne der Fuhrungskraft sowie in der gefuhrten Organisationseinheit Arbeitsproduktivitat Fehlerquote Fehlzeiten oder Fluktuation Als weiche Daten stehen Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter oder Betriebsklima zur Verfugung 3 Der Fuhrungserfolg einer Fuhrungskraft ist die Grundlage fur die Bemessung von Bonuszahlungen oder Gratifikationen Jede Aufgabe oder Tatigkeit ist darauf ausgerichtet das mit ihr verbundene Ziel Unternehmensziel bei Unternehmen personliches Ziel bei Privatpersonen oder Staatsziel bei Regierungen und Behorden zu erfullen Auch der Fuhrungsprozess verfolgt den Zweck vorgegebene Zielvorgaben oder selbst gesetzte Ziele zu erreichen Den Erfolg in der Menschenfuhrung oder Fuhrung von Organisationen zu erklaren oder zu ermoglichen ist das Anliegen jeder Fuhrungstheorie und Fuhrungslehre der Forschung uber Fuhrungsstile und der verschiedenen Fuhrungsmodelle 4 Der Erfolg der Fuhrung ist dabei nicht nur eine Funktion des Einsatzes der Fuhrungsinstrumente sondern auch der Personlichkeiten des Vorgesetzten und des Mitarbeiters bzw der jeweils gegebenen Fuhrungssituation 5 Nachhaltiger Fuhrungserfolg wirkt sich positiv auf die Fuhrungslaufbahn aus Fuhrungsgrundsatze BearbeitenDer Fuhrungsprozess unterliegt den Fuhrungsgrundsatzen der Effektivitat Effizienz und Wirtschaftlichkeit 6 Effektivitat Zielerreichung Zielvorgabe displaystyle text Effektivitat frac text Zielerreichung text Zielvorgabe nbsp Effizienz Ergebnis Output eingesetzte Ressourcen Input displaystyle text Effizienz frac text Ergebnis Output text eingesetzte Ressourcen Input nbsp und Wirtschaftlichkeit entstandene Kosten geplante Kosten displaystyle text Wirtschaftlichkeit frac text entstandene Kosten text geplante Kosten nbsp Der Zielerreichungsgrad spiegelt das Mass der Erfullung des gesetzten Fuhrungsziels wider und schwankt zwischen den Extremwerten vollstandige Zielerfullung bis vollstandige Zielverfehlung Sollen beispielsweise 100 Stuck pro Stunde produziert werden tatsachlich verlassen aber nur 80 Stuck die Produktionsanlage liegt der Zielerreichungsgrad bei 80 Effizienz liegt nur dann vor wenn das Ergebnis Ertrag hoher ist als der Input Aufwand Bei der Wirtschaftlichkeit von Fuhrungszielen mussen die entstandenen Kosten moglichst deutlich unter den Plankosten liegen Fuhrungstheorien und Fuhrungserfolg BearbeitenDie Operationalisierung des Fuhrungserfolgs und die Vernachlassigung von situativen Variablen bei der Erklarung des Zusammenhangs zwischen Fuhrungsstil und Fuhrungserfolg werden vielfach kritisiert 7 Situative Theorien siehe situatives Fuhren sehen in einer Harmonie von Fuhrungskraft ihrem Fuhrungsverhalten und der Situation den entscheidenden Faktor fur den Fuhrungserfolg 8 Fred Edward Fiedler versuchte 1967 in seiner Kontingenztheorie eine Verbindung herzustellen 9 und misst den situativen Einflussen Kontingenzfaktoren auf den Fuhrungserfolg eine zentrale Bedeutung bei Die Effektivitat eines Teams hange vom gemeinsamen Auftreten zweier Faktoren ab englisch contingency Abhangigkeit von bestimmten Umstanden und zwar dem Fuhrungsstil englisch leadership style und seinen situativen Einflusschancen englisch situational control Fiedler zufolge bezieht sich das Fuhrungsverhalten auf die Koordination und Organisation der Aufgaben der Mitarbeiter 10 Bei unzureichendem Fuhrungserfolg sei es zweckmassig entweder situative Bedingungen zu verandern oder Fuhrungspersonen auszutauschen Der Erfolg der Fuhrung ist nicht einfach zu messen weil der Anteil des Einsatzes der Fuhrungsinstrumente von den anderen Einflussgrossen schwierig zu trennen ist 11 Von Fuhrungserfolg ist im Rahmen der Personalfuhrung jedenfalls dann auszugehen wenn es Vorgesetzten gelungen ist das leistungsrelevante Verhalten der Mitarbeiter wirksam in die gewunschte Richtung zu lenken 12 Werden die angestrebten Fuhrungsziele dagegen nicht erreicht liegt ineffektive Fuhrung vor 13 Von schlechter Fuhrung spricht man wenn die Fuhrungskraft die Vermittlung zwischen ihren Fuhrungszielen und den ubergeordneten Unternehmenszielen systematisch verfehlt 14 Kommt der Vorgesetzte bei seinen Fuhrungsaktivitaten nicht zum angestrebten Erfolg kann von einem Fuhrungsmisserfolg gesprochen werden der in der Fuhrungspraxis durchaus nicht selten eintritt weil Fuhrung nicht etwa einfach durchschaubar und nicht leicht zu beherrschen ist 15 Sowohl die Theorie als auch die Praxis ist an Informationen daruber interessiert wie sich erfolgreiche Menschenfuhrung von erfolgloser Fuhrung unterscheidet Von den Folgen der Mitarbeiterfuhrung sind sowohl die Fuhrungskraft als auch der Gefuhrte betroffen Die Frage nach dem Fuhrungserfolg weist aber weit uber die Perspektive einer Fuhrungsbeziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter hinaus 16 In vielen Definitionen uber Fuhrung wird implizit und explizit davon ausgegangen dass Fuhrung ein zielgerichtetes Bewirken von Ergebnissen sei Das Endprodukt von Fuhrung namlich der Erfolg hat vergleichsweise wenig theoretische und empirische Beachtung gefunden Arten BearbeitenDer Fuhrungserfolg setzt sich aus folgenden Arten zusammen 17 Zielerfolg Er bezieht sich auf die Erreichung der gesetzten Sachziele die mit Hilfe des Fuhrungsverhaltens durch den Zielerreichungsgrad bei Fuhrungszielen gemessen werden konnen Der Erhaltungserfolg bezieht sich auf die Erreichung bestehender Verhaltensnormen die durch Gruppenkohasion und Arbeitsmotivation erfullt werden konnten Gemessen werden kann er durch Fehlzeiten oder Fluktuationsrate Der Individualerfolg betrifft die Arbeitszufriedenheit oder das Arbeitsleid der Mitarbeiter Sie kann durch die Mitarbeiterbewertung oder Mitarbeiterbefragung gemessen werden Von Fuhrungserfolg kann nur gesprochen werden wenn alle drei Arten ganz uberwiegend erfullt werden Abgrenzung von anderen Erfolgsarten BearbeitenDie allgemeine Betrachtung des Erfolgs ist sowohl mit dem Blick auf die Fuhrungskraft auf den Mitarbeiter auf das Team und auf das gesamte Unternehmen zu sehen Wird der Beitrag der Fuhrung am Unternehmenserfolg analysiert dann geht es beispielsweise um die Erfullung der gesamten Umsatz Kosten und Gewinnziele einer Organisation Ausserdem kann hier zwischen Sachzielen wie zum Beispiel Produktivitat und Rentabilitat sowie Verhaltenszielen wie zum Beispiel Kunden oder Mitarbeiterorientierung unterschieden werden Die Zielerreichung wird in der Regel durch betriebswirtschaftliche Kennzahlen Key Performance Indicators zum Beispiel in einer Balanced Scorecard operationalisiert und gemessen Im Rahmen der Mitarbeiterfuhrung darf der Fuhrungserfolg keineswegs mit dem personlichen Erfolg des Gefuhrten gleichgesetzt werden der sich in Position Gehalt Status oder Entscheidungsbefugnissen niederschlagt 18 Eine Betrachtung des Fuhrungserfolges hat immer auch die Seite des Gefuhrten einzubeziehen denn die Wirkungen von Fuhrung zeigen sich in den Leistungen Leistungserfolg Verhaltensweisen Verhaltenserfolg und in den Einstellungen Zufriedenheitserfolg des Gefuhrten 19 Der Gefuhrte strebt mehr oder weniger nach einem personlichen Erfolg als dem positiven Resultat der Aktivitaten des Mitarbeiters hinsichtlich der Erfullung seiner Mitarbeiterziele die keineswegs mit den Fuhrungszielen des Vorgesetzten ubereinstimmen mussen denn Mitarbeiter verfolgen mitunter Eigeninteressen die mit eigensinnigem bzw eigenmachtigem Verhalten verbunden sein konnen 20 Kriterien des Fuhrungserfolgs BearbeitenBei der Beurteilung der Fuhrungskrafte durch deren Vorgesetzte oder bei der Personalauswahl von Fuhrungskraften mittels Leistungsbeurteilung Mitarbeiterbewertung oder dienstliche Beurteilung mussen Kriterien herangezogen werden die den Fuhrungserfolg reprasentieren Diese mussen objektiv und zuverlassig messbar sein relevant reprasentativ und verzerrungsfrei erhoben werden konnen sowie offen und transparent sein 21 Als Kriterien des Fuhrungserfolges kommen unter anderem in Frage Anzahl und Fluktuation der unterstellten Mitarbeiter Betriebsklima Fehlzeiten Karrieregeschwindigkeit Produkt oder Dienstleistungsqualitat oder Zielerreichungsgrad 22 Literatur BearbeitenJ U Martens J Kuhl Die Kunst der Selbstmotivierung 6 Auflage Verlag W Kohlhammer Stuttgart 2020 ISBN 978 3 17 036543 8 S 29 R S Kaplan D P Norton The Balanced Scorecard Harvard Business School Press Boston 1996 ISBN 0 87584 651 3 S 43 ff W Pelz Kompetent fuhren 2 Auflage Gabler Wiesbaden 2004 ISBN 3 409 12556 6 S 23 f H J Rahn Personalfuhrung kompakt Oldenbourg Munchen 2008 ISBN 978 3 486 58506 3 S 141 L v Rosenstiel Grundlagen der Fuhrung In L v Rosenstiel E Regnet M E Domsch Fuhrung von Mitarbeitern 4 uberarb und erw Auflage Schaffer Poeschel Verlag Stuttgart 1999 ISBN 3 7910 1340 8 S 4 G Yukl R Lepsinger Flexible Leadership Jossey Bass San Francisco 2004 ISBN 0 7879 6531 6 S 14 f Einzelnachweise Bearbeiten Horst Joachim Rahn Unternehmensfuhrung 2005 S 151 ISBN 978 3 470 43010 2 Klaus Olfert Personalwirtschaft 2006 S 275 ff ISBN 978 3 470 54385 7 Lutz von Rosenstiel Fuhrungserfolg Kriterien in Fritz Neske Markus Wiener Hrsg Management Lexikon Band II 1985 S 462 f ISBN 3 88640 009 3 Wolfgang Weber Wolfgang Mayrhofer Werner Nienhuser Rudiger Kabst Lexikon Personalwirtschaft 2010 S 121 Hans Jurgen Drumm Personalwirtschaft 6 Auflage Berlin Heidelberg 2008 S 419 ISBN 978 3 540 77696 3 Hans Fischer Nachhaltig fuhren lernen 2004 S 278 Wolfgang Weber Wolfgang Mayrhofer Werner Nienhuser Rudiger Kabst Lexikon Personalwirtschaft 2010 S 125 Wolfgang Weber Wolfgang Mayrhofer Werner Nienhuser Rudiger Kabst Lexikon Personalwirtschaft 2010 S 125 Fred Edward Fiedler Das Kontingenzmodell Eine Theorie der Fuhrungseffektivitat in Michael Kunczik Hrsg Fuhrung Theorien und Ergebnisse 1972 S 179 198 Fred Edward Fiedler A theory of leadership effectiveness 1967 S 36 Joachim Hentze Andrea Graf Andreas Kammel Klaus Lindert Personalfuhrungslehre 4 Auflage Bern u a 2005 S 42 Jurgen Weibler Personalfuhrung 2012 S 620 Barbara Kellerman Bad Leadership 2004 S 32 ff Jurgen Weibler Personalfuhrung 2012 S 639 Oswald Neuberger Fuhren und fuhren lassen 6 Auflage Stuttgart 2002 S 670 Jurgen Weibler Personalfuhrung 2001 S 83 Hermann Troger Die Fuhrungskraft als Personalmanager 2018 S 121 Jurgen Weibler Personalfuhrung 2001 S 87 Oswald Neuberger Fuhrungsverhalten und Fuhrungserfolg Berlin 1976 S 15 f Oswald Neuberger Mikropolitische Ansatze des Personalmanagements in Eduard Gaugler Walter A Oechsler Wolfgang Weber Hrsg Handworterbuch des Personalwesens 3 Auflage Stuttgart 2004 Sp 1197 Lutz von Rosenstiel Fuhrungserfolg Kriterien in Fritz Neske Markus Wiener Hrsg Management Lexikon Band II 1985 S 462 Lutz von Rosenstiel Fuhrungserfolg Kriterien in Fritz Neske Markus Wiener Hrsg Management Lexikon Band II 1985 S 463Normdaten Sachbegriff GND 4155574 0 lobid OGND AKS Abgerufen von https de wikipedia org w index php title Fuhrungserfolg amp oldid 231963351