Teamrolle ist die Bezeichnung für die Funktion, Position oder Aufgabenstellung, die ein Teammitglied innerhalb einer Arbeitsgruppe zugewiesen bekommen hat oder sich auf Grund bestehender Eignungs- und Leistungsschwerpunkte im Laufe einer Team- oder Gruppendynamik innerhalb des Teams herausgebildet hat.
Begriffsabgrenzung Bearbeiten
Der Rollenbegriff Bearbeiten
Eine soziale Rolle bezeichnet die Rechte und Pflichten des Inhabers einer Position, also seiner Stellung im Gesellschaftsgefüge, wobei die Mitglieder von Bezugsgruppen bestimmte Erwartungen, also Annahmen über das, was eine Person tun wird oder tun sollte, an das Verhalten dieser Person haben. Jeder Rollenträger sieht sich einem Bündel von unterschiedlich streng verbindlichen Verhaltensnormen ausgesetzt, welche je nach Ausprägung als Kann-, Soll- oder Mussnormen bezeichnet werden.
Da Individuen gleichzeitig oft widersprüchliche Erwartungen verschiedener Bezugsgruppen erfüllen wollen/ sollen/ müssen, entsteht ein innerer Rollenkonflikt, dem mit Hilfe der Rollendistanz begegnet wird.
Teams Bearbeiten
Als Team werden aus verschiedenen Fachkräften bestehende kleine funktionsgegliederte Arbeitsgruppen verstanden, die zur Erfüllung bestimmter Aufgaben zusammenwirken (Teamarbeit). Charakteristisch für diese Gruppen sind ein partnerschaftliches Verhalten, relativ intensive wechselseitige Beziehungen und eine gleichberechtigte Mitbestimmung aller Mitglieder bei der Diskussion von Methoden, Inhalten und Zielen ihrer Arbeit. Zusätzlich verfügen diese Gruppen über einen ausgeprägten Gemeinschaftsgeist (Teamspirit), sowie über eine relativ starke Gruppenkohäsion.
Teamrollen Bearbeiten
Insbesondere bei der Bearbeitung komplexer Aufgabenstellungen und langfristiger Projekte ist deren Erfolg oder Misserfolg von der Effektivität eines Teams abhängig. Nicht das Expertenwissen einzelner Mitglieder, sondern eine optimale Nutzung des gesamten Wissensspektrums, einschließlich der Fähigkeiten und Fertigkeiten, aller Teammitglieder ist hier entscheidend. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, welche Faktoren eine positiv verstärkende bzw. negativ reduzierende Wirkung auf die Leistung eines Teams ausüben.
Teamrollen nach Belbin Bearbeiten
Der Engländer Meredith Belbin untersuchte in den 1970er Jahren die Auswirkungen der Teamzusammensetzung aus verschiedenen Persönlichkeitstypen auf die Teamleistung. Ausgehend von der Annahme, dass das Persönlichkeitsprofil eines Menschen auf unterschiedlich stark ausgeprägten Eigenschaften beruht, analysierte Belbin die Ergebnisse von Teams aus Kursteilnehmern am Henley Management College und identifizierte so acht verschiedene Teamrollen, welche sich aus den Verhaltensmustern der Mitglieder ergeben. Diese fasste er 1981 in einem Modell zusammen und ergänzte seinen Katalog später noch um eine neunte Rolle, die Rolle des Spezialisten.
Menschen entwickeln sich durch die Einwirkung verschiedener und sich gegenseitig beeinflussender Faktoren unterschiedlich, wodurch sich gewisse Charakteristika des Persönlichkeitsprofils und somit des Rollenverhaltens in Teams herausbilden. Jeder Mensch verfügt also über bestimmte Stärken und Schwächen, welche Belbin mittels Fragenkatalog zur Selbsteinschätzung herausarbeitet und diese Beurteilungen durch außenstehende Beobachter ergänzen lässt, um so das Teamrollenprofil der Teilnehmer bestimmen zu können. Die Auswertung der Fragebögen kann zusätzlich durch ein spezielles Software-Tool unterstützt werden. Die Bewertung ganzer Teams ist durch die Zusammenfassung der Einzelergebnisse möglich.
Nach Belbin arbeiten Teams dann effektiv, wenn sie aus einer Vielzahl heterogener Persönlichkeits- und Rollentypen bestehen, wobei er in seiner Gliederung drei Hauptorientierungen unterscheidet, welche wiederum jeweils drei der neun Teamrollen umfassen:
- 3 handlungsorientierte Rollen: Macher (Shaper), Umsetzer (Implementer), Perfektionist (Completer, Finisher)
- 3 kommunikationsorientierte Rollen: Koordinator/Integrator (Co-ordinator), Teamarbeiter/Mitspieler (Teamworker), Wegbereiter/Weichensteller (Resource Investigator)
- 3 wissensorientierte Rollen: Neuerer/Erfinder (plant), Beobachter (Monitor Evaluator), Spezialist (Specialist)
Teamrollen im Überblick Bearbeiten
| Teamrolle | Rollenbeitrag | Charakteristika | zulässige Schwächen |
|---|---|---|---|
| Neuerer/Erfinder | bringt neue Ideen ein | unorthodoxes Denken | oft gedankenverloren |
| Wegbereiter/Weichensteller | entwickelt Kontakte | kommunikativ, extrovertiert | oft zu optimistisch |
| Koordinator/Integrator | fördert Entscheidungsprozesse | selbstsicher, vertrauensvoll | kann als manipulierend empfunden werden |
| Macher | hat Mut, Hindernisse zu überwinden | dynamisch, arbeitet gut unter Druck | ungeduldig, neigt zu Provokation |
| Beobachter | untersucht Vorschläge auf Machbarkeit | nüchtern, strategisch, kritisch | mangelnde Fähigkeit zur Inspiration |
| Teamarbeiter/Mitspieler | verbessert Kommunikation, baut Reibungsverluste ab | kooperativ, diplomatisch | unentschlossen in kritischen Situationen |
| Umsetzer | setzt Pläne in die Tat um | diszipliniert, verlässlich, effektiv | unflexibel |
| Perfektionist | vermeidet Fehler, stellt optimale Ergebnisse sicher | gewissenhaft, pünktlich | überängstlich, delegiert ungern |
| Spezialist | liefert Fachwissen und Information | selbstbezogen, engagiert, Fachwissen zählt | verliert sich oft in technischen Details |
Beschreibung der Teamrollen Bearbeiten
Plant: der Neuerer/Erfinder Bearbeiten
Resource Investigator: der Wegbereiter/Weichensteller/Organisator Bearbeiten
Co-Ordinator: der Koordinator/Integrator Bearbeiten
Shaper: der Macher Bearbeiten
Monitor Evaluator: der Beobachter Bearbeiten
Teamworker: der Teamarbeiter/Mitspieler Bearbeiten
Implementer: der Umsetzer Bearbeiten
Completer: der Perfektionist Bearbeiten
Specialist: der Spezialist, der zusätzlich ergänzte Charakter Bearbeiten
Schlussfolgerungen Bearbeiten
- Je nach Verhalten können den Teammitgliedern neun verschiedenen Rollen zugeordnet werden.
- Das Rollenverhalten einer Person im Team ist aufgrund von Testergebnissen vorhersehbar.
- Die richtige Kombination von verschiedenen Teamrollen macht Teams effizient.
- Die falsche Kombination von verschiedenen Teamrollen schwächt Teams.
- Eine individuelle Teamrolle entspricht nicht notwendigerweise seiner funktionalen und organisatorischen Zuordnung.
- Die Abwesenheit einer der acht bzw. neun Rollen muss ein Team nicht zwingend schwächen.
- Es gibt Teamrollen, die für den Erfolg wichtiger sind als andere.
Belbin versucht mit seinem Modell, Teambildung und Teammanagement zu erklären und zu erleichtern und trägt somit zum Verständnis effektiver Teamarbeit bei. Die Entwicklung des Teambildungsprozesses ebenso wie dessen Vorhersagbarkeit soll mit einfachen Mitteln ermöglicht werden. Dies soll durch den Versuch gelingen, Menschen einzelnen Kategorien zuzuordnen, wobei der Umstand berücksichtigt wird, dass die Grenzen zwischen den jeweiligen Rollen fließend sind und mehrere Rollenprofile (wobei eine Person selten mehr als zwei Teamrollen ausfüllen kann), abhängig von der jeweiligen Situation, auf eine Person gleichzeitig zutreffen können. Dennoch konnten im Rahmen der Fragebogenauswertung gewisse dominante Tendenzen in Richtung eines Rollencharakters festgestellt werden. Diese Erkenntnis macht daher eine Zuordnung, trotz der genannten Abgrenzungsschwierigkeiten, möglich.
Indem ein Teammitglied durch Selbsteinschätzung mit Hilfe des Fragebogens und anschließenden Feedbacks durch unabhängige Beobachter mehr über die eigenen Stärken und Schwächen erfährt, kann es sich in die Gruppe besser einfügen, ist motivierter und kann einen, seinen persönlichen Fähigkeiten entsprechenden, wichtigen Beitrag leisten.
Es gibt eine Reihe von Testverfahren, die sich zur Bestimmung und Moderation von Teamrollen eignen. Neben dem Belbin-Test, der sich spezifisch für diese Aufgabe anbietet, sind im Harrison Assessment Team- und Rollendarstellungen möglich.
Siehe auch Bearbeiten
Literatur Bearbeiten
- Harald Pühl: Teamsupervision – Von der Subversion zur Institutionanalyse. V&R, Göttingen 1998.
- R. Meredith Belbin: Management Teams: Why they succeed or fail. 2. Auflage. Butterworth Heinemann, Oxford 2003, ISBN 0-750-65910-6.
- R. Meredith Belbin: Team Roles At Work. Butterworth Heinemann, Oxford 1993, ISBN 0-7506-2675-5.
- Horst-Joachim Rahn: Erfolgreiche Teamführung. Windmühle Verlag, Hamburg 2010, ISBN 978-3-937444-666.
Quellen Bearbeiten
- Arbeitsgruppe (AG) Soziologie: Wir alle spielen Theater – Wehe, wenn einer aus der Rolle fällt! In: Denkweisen und Grundbegriffe der Soziologie: eine Einführung, Frankfurt/Main, New York 1998, Campus Verlag, ISBN 3-593-34715-6
- Monika Heinrich (Gruppenarbeit): Theoretische Hintergründe und praktische Anwendungen. In: Kasper, Mayrhofer (Hrsg.): Personalmanagement, Führung, Organisation. Wien 2002, Linde Verlag, ISBN 3-7073-0430-2)
- Jon R. Katzenbach, Douglas K. Smith () The Wisdom Of Teams: Creating the High-performance Organization. Boston 1993, Harvard Business School Press, ISBN 0-87584-367-0
- R. Meredith Belbin 1981 Management Teams: Why they succeed or fail. Butterworth-Heinemann, sowie Team Roles at Work. 1993, Butterworth-Heinemann
- Heinz Strobel: Soziale Kompetenz, Juni 2003.