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Ressourcenabhängigkeitsansatz

Der Ressourcenabhängigkeitsansatz (engl. resource-dependence theory) hat seine Wurzeln in der klassischen Systemtheorie, behavioristischen Organisationstheorie und sozialen Austauschtheorie. Es handelt sich um einen Ansatz zur Analyse von System-Umwelt-Beziehungen und Strategien von Wirtschaftsorganisationen. Obwohl diese Betrachtungsweise in der militärischen Strategie schon früh berücksichtigt wurde, taucht sie in den Wirtschaftswissenschaften erst in den späten 1970er Jahren auf. Führende Theoretiker waren Jeffrey Pfeffer und Jay Barney.

Übersicht Bearbeiten

Der Ansatz fokussiert einen Aspekt der marktstrukturellen Betrachtungsweise von Michael E. Porter, der in seiner Strukturanalyse die Abhängigkeit von den Lieferanten einer Branche und ihre Machtstellung als einen von mehreren wettbewerbsrelevanten Faktoren betrachtet. Der Ressourcenabhängigkeitsansatz untersucht die Eingabe (Inputs), die ein Unternehmen zur Erfüllung der selbst gesteckten Ziele benötigt. Dabei kann es sich um Rohmaterial, Kapital, Energie, Wasser, aber auch um nichtmaterielle Ressourcen wie Standorte, Arbeitskraft, Wissen und Patente handeln. Um diese Ressourcen konkurriert die Organisation mit Verbrauchern aus der gleichen, aber auch aus anderen Branchen, die in der Porterschen Analyse nicht berücksichtigt wurden. Damit ist die Autonomie einer Organisation bedroht und sie wird versuchen, diese Autonomie zu verteidigen.

Die Stärke der Abhängigkeit ist dabei eine wesentliche Bestimmungsgröße für das Verhalten einer Organisation. Beispielsweise kann der Energieverbrauch eines Werks ignoriert werden, wenn der Energiepreis stabil und niedrig ist. In einem solchen Umfeld lohnen Investitionen zur Einsparung nicht, da diese im Vergleich mit Mitbewerbern zu höheren Kosten führen würden. Die Stärke der Abhängigkeit bestimmt sich

  • aus dem relativen Anteil der Ressource an den Inputs und Outputs der Organisation.
  • aus der Unabhängigkeit desjenigen, der die Ressource kontrolliert. Unabhängigkeit bedeutet unbeschränkten Zugang und Entscheidungsfreiheit bei der Verteilung. Abhängigkeit bedeutet beschränkten Zugang und Einschränkungen in der Verteilung.
  • aus der Marktstellung der kontrollierenden Einheit, wobei es sich um eine Monopol- oder eine andere Marktstruktur handeln kann. Nicht substituierbare Ressourcen verstärken die Abhängigkeit.

Diese Faktoren schränken die Autonomie einer Organisation ein.

Als strategische Ansatzpunkte für eine Gestaltung der Abhängigkeitsbeziehung nennt Pfeffer die folgenden drei Möglichkeiten:

  • sich anzupassen oder die Beschränkungen aufzuheben, z. B. durch Bestandsbildung, Suche nach weiteren Ressourceneignern oder Integration der Ressourcenquelle (etwa durch Insourcing von wichtigen Ressourcen, Fusionen oder Diversifikation)
  • auf die Umwelt Einfluss zu nehmen, indem z. B. Aufsichtsratsmitglieder in beiden Organisationen arbeiten, Joint Ventures, Industrieorganisationen, Interessenvertretungen usw. gegründet werden oder eine gemeinsame Ressourcennutzung innerhalb einer Lieferkette erfolgt
  • durch Veränderung der Rechtslage mit Hilfe politischer Aktivitäten, Lobbyarbeit und Gesetzgebung (z. B. Abbau des Monopols oder der Konzentration der Ressourceneigner).

Die gleichen Zwänge wirken aber auf alle Organisationen in der Umwelt, so dass diese ebenfalls versuchen werden, Einfluss auf andere Organisationen zu nehmen, die die kritischen Ressourcen bereitstellen.

Annahmen in der Übersicht Bearbeiten

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  • Organisationen sehen sich knappen Ressourcen ausgesetzt.
  • Organisationen können die benötigten Ressourcen im Wege des Austauschs von anderen Organisationen erhalten.
  • Der Sachverhalt, dass Organisationen auf Ressourcen anderer Unternehmungen angewiesen sind, reduziert ihre Autonomie.
  • Andererseits versuchen Organisationen, ihre Autonomie zu bewahren, indem sie Interorganisationsbeziehungen entwickeln, die den Verlust von Autonomie kompensieren.
  • Triebkräfte der Evolution sind Vermeidung, Ausnutzung und Entwicklung von Abhängigkeiten.
  • Die Abhängigkeiten steigen mit der Verringerung der Ressourcenverfügbarkeit und fallen mit deren Substitutionsquote.
  • Ressourcen sind politische Instrumente und führen zu Machtspielen und Konflikten (Unterschied zu Kontingenztheorien, die Machtspiele verdecken).
  • Rationalität des Managements
  • vertikal (transaktional)
  • horizontal (kompetitiv)

Wenn es nicht gelingt, die Autonomie zu bewahren, entwickeln Organisationen verschiedene Strategien, um das Verhalten der Organisationen, von denen sie abhängig sind, zu beeinflussen:

Netzwerke helfen beteiligten Unternehmungen, externe Abhängigkeiten unter arbeitsteiligen Punkten zu minimieren. Durch die Kontrolle zusätzlicher Ressourcen können Gewinne erwirtschaftet werden, ohne dabei Eigentümerschaft und Verantwortung zu übernehmen. Kosten der Vereinbarung werden zusätzlichen Gewinnen gegenübergestellt. Der Preis für die Mitgliedschaft in Netzwerken – die Aufgabe eines Teils der Autonomie (um die Abhängigkeit von der Umwelt zu reduzieren, Kosten der Vereinbarung sind in Netzwerken kleiner als im Markt). Es entsteht ein Spannungsverhältnis zwischen der Autonomie und der Abhängigkeit von der Organisation, die überlebenswichtige Ressourcen kontrolliert.

Grenzen / Probleme Bearbeiten

Der Ansatz betrachtet nur dyadische Beziehungen aus der Perspektive jeweils eines Unternehmens. Schwierigkeiten ergeben sich bei der Analyse von Systemverbünden. Die Unterstellung eines rationalen Managements ist problematisch. Effizienz- und Kostenüberlegungen werden vernachlässigt.

Einzelnachweise Bearbeiten

  1. ↑ Derek S. Pugh & David J. Hickson (1996) Writers on Organization, Penguin Books, London
  2. Jeffrey Pfeffer & Gerald R. Salancik (1978): The external control of organizations. New York
  3. Jay B. Barney and William Hesterly (1996): Organizational Economics: Understanding the Relationship between Organizations and Economic Analysis. In: Stewart R. Clegg, Cynthia Hardy, and Walter Nord (Hrsg.): Handbook of Organizational Studies. London, Thousand Oaks, New Delhi: Sage

Literatur Bearbeiten

  • Jeffrey Pfeffer & Gerald R. Salancik (1978): The external control of organizations. New York
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Veröffentlichungsdatum:
Der Ressourcenabhangigkeitsansatz engl resource dependence theory hat seine Wurzeln in der klassischen Systemtheorie behavioristischen Organisationstheorie und sozialen Austauschtheorie Es handelt sich um einen Ansatz zur Analyse von System Umwelt Beziehungen und Strategien von Wirtschaftsorganisationen 1 Obwohl diese Betrachtungsweise in der militarischen Strategie schon fruh berucksichtigt wurde taucht sie in den Wirtschaftswissenschaften erst in den spaten 1970er Jahren auf 2 Fuhrende Theoretiker waren Jeffrey Pfeffer und Jay Barney Inhaltsverzeichnis 1 Ubersicht 2 Annahmen in der Ubersicht 3 Grenzen Probleme 4 Einzelnachweise 5 LiteraturUbersicht BearbeitenDer Ansatz fokussiert einen Aspekt der marktstrukturellen Betrachtungsweise von Michael E Porter der in seiner Strukturanalyse die Abhangigkeit von den Lieferanten einer Branche und ihre Machtstellung als einen von mehreren wettbewerbsrelevanten Faktoren betrachtet Der Ressourcenabhangigkeitsansatz untersucht die Eingabe Inputs die ein Unternehmen zur Erfullung der selbst gesteckten Ziele benotigt Dabei kann es sich um Rohmaterial Kapital Energie Wasser aber auch um nichtmaterielle Ressourcen wie Standorte Arbeitskraft Wissen und Patente handeln Um diese Ressourcen konkurriert die Organisation mit Verbrauchern aus der gleichen aber auch aus anderen Branchen die in der Porterschen Analyse nicht berucksichtigt wurden Damit ist die Autonomie einer Organisation bedroht und sie wird versuchen diese Autonomie zu verteidigen 3 Die Starke der Abhangigkeit ist dabei eine wesentliche Bestimmungsgrosse fur das Verhalten einer Organisation Beispielsweise kann der Energieverbrauch eines Werks ignoriert werden wenn der Energiepreis stabil und niedrig ist In einem solchen Umfeld lohnen Investitionen zur Einsparung nicht da diese im Vergleich mit Mitbewerbern zu hoheren Kosten fuhren wurden Die Starke der Abhangigkeit bestimmt sich aus dem relativen Anteil der Ressource an den Inputs und Outputs der Organisation 1 aus der Unabhangigkeit desjenigen der die Ressource kontrolliert Unabhangigkeit bedeutet unbeschrankten Zugang und Entscheidungsfreiheit bei der Verteilung Abhangigkeit bedeutet beschrankten Zugang und Einschrankungen in der Verteilung 1 aus der Marktstellung der kontrollierenden Einheit wobei es sich um eine Monopol oder eine andere Marktstruktur handeln kann Nicht substituierbare Ressourcen verstarken die Abhangigkeit 1 Diese Faktoren schranken die Autonomie einer Organisation ein Als strategische Ansatzpunkte fur eine Gestaltung der Abhangigkeitsbeziehung nennt Pfeffer die folgenden drei Moglichkeiten 1 sich anzupassen oder die Beschrankungen aufzuheben z B durch Bestandsbildung Suche nach weiteren Ressourceneignern oder Integration der Ressourcenquelle etwa durch Insourcing von wichtigen Ressourcen Fusionen oder Diversifikation auf die Umwelt Einfluss zu nehmen indem z B Aufsichtsratsmitglieder in beiden Organisationen arbeiten Joint Ventures Industrieorganisationen Interessenvertretungen usw gegrundet werden oder eine gemeinsame Ressourcennutzung innerhalb einer Lieferkette erfolgt durch Veranderung der Rechtslage mit Hilfe politischer Aktivitaten Lobbyarbeit und Gesetzgebung z B Abbau des Monopols oder der Konzentration der Ressourceneigner Die gleichen Zwange wirken aber auf alle Organisationen in der Umwelt so dass diese ebenfalls versuchen werden Einfluss auf andere Organisationen zu nehmen die die kritischen Ressourcen bereitstellen Annahmen in der Ubersicht Bearbeiten nbsp Dieser Artikel oder nachfolgende Abschnitt ist nicht hinreichend mit Belegen beispielsweise Einzelnachweisen ausgestattet Angaben ohne ausreichenden Beleg konnten demnachst entfernt werden Bitte hilf Wikipedia indem du die Angaben recherchierst und gute Belege einfugst RessourcenausstattungOrganisationen sehen sich knappen Ressourcen ausgesetzt Organisationen konnen die benotigten Ressourcen im Wege des Austauschs von anderen Organisationen erhalten Der Sachverhalt dass Organisationen auf Ressourcen anderer Unternehmungen angewiesen sind reduziert ihre Autonomie Andererseits versuchen Organisationen ihre Autonomie zu bewahren indem sie Interorganisationsbeziehungen entwickeln die den Verlust von Autonomie kompensieren Triebkrafte der Evolution sind Vermeidung Ausnutzung und Entwicklung von Abhangigkeiten Die Abhangigkeiten steigen mit der Verringerung der Ressourcenverfugbarkeit und fallen mit deren Substitutionsquote Ressourcen sind politische Instrumente und fuhren zu Machtspielen und Konflikten Unterschied zu Kontingenztheorien die Machtspiele verdecken Rationalitat des ManagementsAbhangigkeitenvertikal transaktional horizontal kompetitiv KontrollstrategienWenn es nicht gelingt die Autonomie zu bewahren entwickeln Organisationen verschiedene Strategien um das Verhalten der Organisationen von denen sie abhangig sind zu beeinflussen Integration Kooperation Kooptation Abschluss von Rahmen und Langzeitvertragen Joint Venture Dritt Parteien InterventionNetzwerke helfen beteiligten Unternehmungen externe Abhangigkeiten unter arbeitsteiligen Punkten zu minimieren Durch die Kontrolle zusatzlicher Ressourcen konnen Gewinne erwirtschaftet werden ohne dabei Eigentumerschaft und Verantwortung zu ubernehmen Kosten der Vereinbarung werden zusatzlichen Gewinnen gegenubergestellt Der Preis fur die Mitgliedschaft in Netzwerken die Aufgabe eines Teils der Autonomie um die Abhangigkeit von der Umwelt zu reduzieren Kosten der Vereinbarung sind in Netzwerken kleiner als im Markt Es entsteht ein Spannungsverhaltnis zwischen der Autonomie und der Abhangigkeit von der Organisation die uberlebenswichtige Ressourcen kontrolliert Grenzen Probleme BearbeitenDer Ansatz betrachtet nur dyadische Beziehungen aus der Perspektive jeweils eines Unternehmens Schwierigkeiten ergeben sich bei der Analyse von Systemverbunden Die Unterstellung eines rationalen Managements ist problematisch Effizienz und Kostenuberlegungen werden vernachlassigt Einzelnachweise Bearbeiten a b c d e Derek S Pugh amp David J Hickson 1996 Writers on Organization Penguin Books London Jeffrey Pfeffer amp Gerald R Salancik 1978 The external control of organizations New York Jay B Barney and William Hesterly 1996 Organizational Economics Understanding the Relationship between Organizations and Economic Analysis In Stewart R Clegg Cynthia Hardy and Walter Nord Hrsg Handbook of Organizational Studies London Thousand Oaks New Delhi SageLiteratur BearbeitenJeffrey Pfeffer amp Gerald R Salancik 1978 The external control of organizations New York Abgerufen von https de wikipedia org w index php title Ressourcenabhangigkeitsansatz amp oldid 191055600