Chinesische Managementkultur

Als chinesische Managementkultur wird die Art und Weise verstanden, in der Managementkräfte aus dem chinesischen Kulturkreis ihre Managementaufgaben verstehen und ausüben. Aufgrund vielfältiger Beteiligungen sowohl chinesischer Unternehmen an europäischen Unternehmen als auch europäischer Unternehmen an chinesischen Firmen gewinnt die Beschäftigung mit chinesischen Führungsgrundsätzen an stetig steigender Bedeutung.

Anwendungsfelder

Anwendungsfelder der chinesischen Managementkultur sind:

• die Mitarbeit bei einem Unternehmen im chinesischen Kulturkreis, z. B. als Führungskraft bei einer Tochtergesellschaft in China
• die Mitarbeit bei einem einheimischen Unternehmen, das teilweise oder vollständig im Besitz einer chinesischen Muttergesellschaft steht
• die Zuordnung zu einer Führungskraft, die aus dem chinesischen Kulturraum stammt und durch Erziehung und/oder Ausbildung sich vor allem von chinesischen Wertevorstellungen leiten lässt

Quellen der chinesischen Managementkultur

Aufgrund der über 3000-jährigen Kulturtradition einerseits, den modernen Regierungsvorgaben in der Volksrepublik China andererseits, muss man von verschiedenen Quellen und Denktraditionen ausgehen, die chinesisches Managementdenken beeinflussen. Als traditionelle Denkschulen gelten insbesondere:

• Konfuzianismus
• Taoismus
• Buddhismus
• Legalismus
• Guan-Tradition bzw. das Yin-Yang-Denken

Man muss dabei davon ausgehen, dass insbesondere die konfuzianischen Ideale als zentraler Maßstab gelten, soweit chinesisch geprägte Menschen mit anderen Menschen aus dem chinesischen Kulturkreis zu tun haben. Für Menschen außerhalb des chinesischen Kulturkreises könnten tendenziell eher Inspirationen aus der „Kunst des Krieges“ zur Anwendung kommen, da sie als „Outsider“ gelten.

Aus den modernen Denkrichtungen gelten als besonders bedeutsam:

• Maoismus mit seinen Ideen vom Kommunismus bzw. Sozialismus chinesischer Prägung
• Deng-Xiaping-Denken, der den Pragmatismus bei der Übernahme fremder Ideen im Rahmen von Nützlichkeitserwägungen propagiert (bildhaft: „Es ist egal, ob die Katze schwarz oder weiß ist, Hauptsache, sie fängt Mäuse“)
• Nutzung wissenschaftlicher Erkenntnisse, z. B. aus dem Kapitalismus und den daran angelehnten wirtschaftswissenschaftlichen Theorien
• das Xi-Jinping-Denken über die Bedeutung der Partei für den chinesischen Staat, die Rolle des Staates für eine harmonische Gesellschaft, und die Rolle der chinesischen Nation in der Welt

Im Vergleich der westlichen und der chinesischen Denkschulen zeigte eine 2014 durchgeführte Literaturanalyse, dass chinesische Managementliteratur darauf angelegt ist, den Menschen in einer Führungsposition in seiner Grundhaltung dadurch zu verändern, dass er sich möglichst viele gute Gedanken aus möglichst vielen zugänglichen Quellen zulegt, womit er zu einem gebildeten, edlen Menschen (junzi) wird. Hingegen scheint die westliche Managementkultur mehr auf die effektive Aufgabenerfüllung abzustellen.

Als „typisch chinesisch“ wahrgenommene Verhaltensweisen von Managementkräften

Verschiedene Kulturstudien wie die von Richard Gesteland, Hall und Hall, Robert J. House u. a., Richard D. Lewis, Fons Trompenaars, Erin Meyer und Geert Hofstede beschreiben den chinesischen Handlungsstil wie folgt:

• Polychrone Verhaltensweisen (mehrere Angelegenheiten zeitgleich erledigen wollen) und flexibler Umgang mit Zeit
• Ergebnisorientierung, in Verbindung mit Risikobereitschaft
• hohe Personen- bzw. Beziehungsorientierung (guanxi – das Netzwerk), mit gegenseitiger Verpflichtung (renqing), entsprechend auch die Verpflichtung zur Harmonie im Betrieb und in der Zusammenarbeit
• hohe Flexibilität in der Verfolgung der strategischen Ziele und langfristige Handlungsorientierung
• schriftliche Vereinbarungen sind eher als Absichtserklärung oder Rahmen zu sehen, weniger als endgültige Fixierung
• eher reaktive Verhaltensweisen
• eher indirekter Kommunikationsstil, mit mehrdeutigen Interpretationsmöglichkeiten (hanxu), v. a. wenn es darum geht, das Gesicht zu wahren und das Ansehen des Anderen nicht zu gefährden (Mianzi)
• hohe Hierarchieabstufungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden, wobei die Ausdrucksform (voice) den Inhalt transportieren und den Charakter der Beziehung kennzeichnen soll

Allerdings können diese Verallgemeinerungen nicht darüber hinwegtäuschen, dass jeder Mensch ein individuelles Handlungs- und Werteprofil hat, das sich auf Lebenserfahrungen, Erziehung und familiäre Sozialisation und weiteren Umständen aufbaut und demzufolge näher spezifiziert werden muss.

Weiterführende Quellen

• Xiaojuan Ma; Florian Becker: Business-Kultur in China, Springer Gabler Verlag China 2015, ISBN 978-3-658-09039-5.
• Tian, Xiaowen: Managing International Business in China, 2. Aufl., Cambridge University Press, Cambridge 2016.
• Rubens Paulazzo; Bin Shen: Impact of Culture on Management of Foreign SMEs in China, Springer International Press CH-Cham 2018, ISBN 978-3-319-77881-5.
• Haibo Hu: Principles of Chinese Management, Springer Nature Singapur 2021.
• Annette Metz: Kulturkompatible Führung von chinesischen Mitarbeitern, Springer-Verlag Wiesbaden 2015.
• Anne Schreiter: Deutsch-Chinesische Arbeitswelten, Transcript-Verlag Bielefeld, 2015, ISBN 978-3-8376-2942-2.

Einzelnachweise

1. Anne S. Tsui u. a.: ''Organizational Culture in China – An Analysis of Culture Dimensions and Culture Types'', in: Management and Organization Review, 2. Jg., Nr. 3/2006, S. 345–376.
2. Chao-Chuan Chen, Yueh-Ting Lee: Leadership and Management in China. Cambridge University Press, Cambridge (UK) 2010. 
3. PricewaterhouseCoopers (PwC): Erfahrungen deutscher Unternehmen mit chinesischen Investoren, als PDF veröffentlicht im August 2013 unter www.pwc.de/de/internationale-maerkte/assets/pwc-studie-chinesische-investoren-sorgen-fuer-neue-arbeitsplaetze-in-deutschland.pdf, abgerufen am 29. Juni 2020.
4. Annette Metz: Kulturkompatible Führung von Mitarbeitern in China. Springer-Verlag, Wiesbaden 2015. 
5. Ulrike Reisach: Entscheidungsfindung, Mitarbeiterführung und Mitarbeiterkommunikation in chinesischen Unternehmen und deren Tochtergesellschaften in Deutschland, Düsseldorf: Hans-Böckler-Stiftung: Mitbestimmungsreport Nr. 37, unter www.boeckler.de/pdf/p_mbf_report_2017_36_ci_reisach.pdf
6. Wolfgang Bauer: Geschichte der chinesischen Philosophie. 3. Auflage. C.H. Beck, München 2018. 
7. Haibo Hu: Principles of Chinese Management. Springer Nature, Singapur 2021. 
8. Vgl. Zheng Fan u. a. (2019), A glacier model of Chinese management: perspectives from new institutionalism, Chinese Management Studies, 13 (4/2019), S. 742–759.
9. Vgl. Tongdong Bai: Konfuzianismus als Rettung der Welt, in: Chunchun Hu u. a. (Hrsg.): China-Kompetenz in Deutschland und Deutschland-Kompetenz in China, Springer Verlag Wiesbaden 2021, S. 81–91.
10. Xiaowen Tian: Managing International Business in China, 2. Aufl., University Press Cambridge 2016.
11. Vgl. Zheng Fan u. a. (2019), A glacier model of Chinese management: perspectives from new institutionalism, Chinese Management Studies, 13 (4/2019), S. 742–759.
12. King, Peter; Zhang, Wei: Chinese and Western Leadership Models – A Literature Review, In: Journal of Management Research, 6 Jg., Nr. 2/2014, S. 1–21, doi:10.5296/jmr.v6i2.4927
13. Richard Gesteland: Cross-Cultural Business Behaviour. 5. Auflage. Copenhagen University Press, Kopenhagen 2011. 
14. Edward T. Hall, Mildred Reed Hall: Understanding Cultural Differences. N. Brealey Intercultural Press, Boston MA 1990. 
15. Robert J. House u. a.: Culture, Leadership, and Organizations - The GLOBE Study of 62 societies. Sage Publishers, Thousand Oaks 2004. 
16. Richard D. Lewis: When Cultures Collide. Nicholas Brealey, London / New York NY 2004. 
17. Fons Trompenaars, u. a.: Riding the Waves of Culture. 3. Auflage. Nicholas Brealey, Boston MA. 
18. Erin Meyer: Die Culture Map - Ihr Kompass für das internationale Business. VCH, Heidelberg 2018. 
19. Geert Hofstede u. a.: Cultures and Organizations. 3. Auflage. McGrawHill, New York NY 2010. 
20. Annette Metz, 2015, S. 15ff.
21. Anne Schreiter: Deutsch-Chinesische Arbeitswelten, Transcript-Verlag Bielefeld 2015, S. 32ff.