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Planungsfehlschluss Der englisch planning fallacy ist die Tendenz von Menschen und Organisationen zu unterschätzen wie v

Planungsfehlschluss

Der Planungsfehlschluss (englisch planning fallacy) ist die Tendenz von Menschen und Organisationen, zu unterschätzen, wie viel Zeit sie zur Vollendung einer Aufgabe benötigen.

Daniel Kahneman verwendete den Begriff planning fallacy in einer Veröffentlichung mit Amos Tversky im Jahr 1979 zum ersten Mal.

Allgemeines Bearbeiten

Der englische Begriff wurde zum ersten Mal von Daniel Kahneman und Amos Tversky in einer Veröffentlichung von 1979 vorgeschlagen. Der Effekt erlaubt Vorhersagen für eine weite Bandbreite an Aufgaben, darunter das Ausfüllen von Steuerunterlagen, Hausaufgaben, der Aufbau von Möbeln, Programmieren und Origami. Der Fehlschluss beeinflusst nur Vorhersagen über eigene Aufgaben; wenn außenstehende Beobachter die Zeit bis zur Fertigstellung einer Aufgabe vorhersagen, zeigen sie eine pessimistische Tendenz und überschätzen die erforderliche Zeit. Lovallo und Kahneman schlugen 2003 eine erweiterte Definition des Planungsfehlschlusses vor, nämlich als die Tendenz, die Zeit, Kosten und/oder Risiken von künftigen Handlungen zu unterschätzen und zugleich die Vorteile dieser Handlungen zu überschätzen. Nach dieser Definition führt der Planungsfehlschluss nicht nur zur Überschreitung des geplanten Zeitrahmens, sondern auch zu Kostenexplosionen und geringerem Nutzen als geplant.

Studien und Beispiele Bearbeiten

In einer Studie von 1994 wurden 37 Psychologiestudenten gebeten, zu schätzen, wie lange sie für die Fertigstellung ihrer Abschlussarbeiten bräuchten. Der durchschnittliche Schätzwert war 33,9 Tage. Sie schätzten ebenfalls, wie lange sie bräuchten „wenn alles so gut liefe wie nur möglich“ (mit einem Durchschnitt von 27,4 Tagen) und „wenn alles so schlecht liefe wie nur möglich“ (mit einem Durchschnitt von 48,6 Tagen). Die durchschnittliche tatsächliche Zeit zur Vollendung war 55,5 Tage, wobei nur 30 % der Studenten ihre Arbeit in der vorhergesagten Zeit fertigstellten.

Eine weitere Studie beauftragte Studenten, zu schätzen, wann sie ein studienbezogenes Projekt fertigstellen würden. Die Forscher fragten nach den geschätzten Zeiten, zu denen die Studenten mit 50 %, 75 %, und 99 % Wahrscheinlichkeit erwarteten, mit ihren Projekten fertig zu werden.

  • 13 % der Teilnehmer vollendeten ihr Projekt innerhalb der Zeit, der sie eine Wahrscheinlichkeit von 50 % für die Fertigstellung zugewiesen hatten;
  • 19 % wurden innerhalb der Zeit fertig, der sie 75 % Wahrscheinlichkeit zugewiesen hatten;
  • 45 % wurden innerhalb der Zeit fertig, der sie 99 % Wahrscheinlichkeit zugewiesen hatten.

Eine Umfrage unter kanadischen Steuerzahlern, die 1997 veröffentlicht wurde, berichtete, dass die Befragten ihre Steuerunterlagen ungefähr eine Woche später als vorhergesagt einschickten. Sie waren sich ihrer vergangenen Schwierigkeiten, die Unterlagen rechtzeitig abzusenden, bewusst, aber erwarteten, nächstes Mal schneller fertig zu werden. Dies verdeutlicht ein wichtiges Merkmal des Planungsfehlschlusses; dass Menschen ihre vergangenen Vorhersagen als übermäßig optimistisch erkennen, und gleichzeitig darauf bestehen, dass ihre jetzigen Vorhersagen realistisch sind.

Erklärungen Bearbeiten

Kahnemans und Tverskys ursprüngliche Erklärung war, dass sich Menschen beim Planen auf das optimistischste Szenario für die Aufgabe konzentrierten, anstatt ihre volle Erfahrung darüber zu verwenden, wie viel Zeit ähnliche Aufgaben benötigen. Eine Erklärung, die von Roger Buehler und Kollegen angeboten wurde, ist Wunschdenken: Leute denken, dass Aufgaben schnell und leicht fertiggestellt werden, weil sie wollen, dass dies der Fall ist. In einer anderen Veröffentlichung schlagen Buehler und Kollegen eine Erklärung auf Basis der selbstwertdienlichen Verzerrung der vergangenen Leistung vor: Indem sie sich Aufgaben, die gut ausgingen, als Verdienst anrechnen, aber für Verzögerungen äußere Einflüsse verantwortlich machen, können Menschen vergangene Erfahrungen mit schlechter Zeitplanung außer Acht lassen. Ein Experiment hat gezeigt, dass die optimistische Verzerrung ausbleibt, wenn Leute ihre Vorhersagen anonym machten. Dies deutet darauf hin, dass Menschen optimistische Schätzungen abgeben, um einen positiven Eindruck auf Andere zu machen.

Es wurde versucht, den Planungsfehlschluss im Rahmen der Impression-Management-Theorie zu erklären.

Planende tendieren dazu, ihre Aufmerksamkeit auf das Projekt zu fokussieren und die Zeit für Krankheit, Urlaub, Meetings und anderen Mehraufwand zu unterschätzen. Sie neigen außerdem dazu, Projekte nicht bis zu einem solchen Detailgrad zu planen, der die Vorhersage für einzelne Aufgaben erlaubte, wie etwa die Platzierung eines Ziegels in einer Wand. Dies fördert unrealistischen Optimismus (engl. optimism bias) und verhindert, dass die benötigte Zeit mit Messungen vorhergesagt werden kann, wie etwa die Zeitmessung für die Platzierung eines Ziegels und anschließende Multiplikation mit der Anzahl der Ziegel. Außerdem fallen komplexe Projekte, die keine feststehenden Ziele haben, häufig einer schleichenden Ausweitung der Projektziele (engl. mission creep) zum Opfer. Wie Fred Brooks in Der Mythos des Mann-Monats berichtet, resultiert das Hinzufügen von zusätzlichem Personal zu einem bereits verspäteten Projekt in einer Reihe von Risiken und Mehrkosten, die das Projekt unter Umständen sogar noch weiter verspäten. Dies ist als das „Brooksche Gesetz“ bekannt.

Eine weitere mögliche Erklärung ist die Notwendigkeit, die Bewilligung für das Projekt zu erhalten (engl. authorization imperative): Ein großer Teil der Projektplanung findet in einem Kontext statt, in dem die Genehmigung von finanziellen Mitteln nötig ist, um mit dem Projekt fortzufahren. Da der Planende oftmals daran interessiert ist, das Projekt bewilligt zu bekommen, kann diese Dynamik dazu führen, dass der Planende Kosten und Aufwand absichtlich unterschätzt. Es ist einfacher, im Nachhinein die Vergebung der Finanz- oder Auftraggeber für Überziehungen zu bekommen, als zu Beginn eine Erlaubnis für das Projekt mit einer realistischen Kosteneinschätzung zu erhalten.

Methoden zur Vermeidung des Planungsfehlschlusses Bearbeiten

Daniel Kahneman, Amos Tversky und Bent Flyvbjerg entwickelten das sog. reference class forecasting, um die Effekte des Planungsfehlschlusses beim Treffen von Entscheidungen zu eliminieren oder zu reduzieren. Dabei wird die Vorhersage anhand von den Ergebnissen ähnlicher Situationen in der Vergangenheit erstellt.

Siehe auch Bearbeiten

Einzelnachweise Bearbeiten

  1. ↑ Mark V. Pezzo, Jordan A. Litman, Stephanie P. Pezzo: On the distinction between yuppies and hippies: Individual differences in prediction biases for planning future tasks. In: Personality and Individual Differences. 41. Jahrgang, Nr. 7, 2006, ISSN 0191-8869, S. 1359–1371, doi:10.1016/j.paid.2006.03.029.
  2. Daniel Kahneman, Amos Tversky: Intuitive prediction: biases and corrective procedures. In: TIMS Studies in Management Science. 12. Jahrgang, 1979, S. 313–327.
  3. ↑ Buehler, Roger; Griffin, Dale, & Ross, Michael (2002). „Inside the planning fallacy: The causes and consequences of optimistic time predictions“. In Thomas Gilovich, Dale Griffin, & Daniel Kahneman (Eds.), Heuristics and biases: The psychology of intuitive judgment, pp. 250–270. Cambridge, UK: Cambridge University Press.
  4. ↑ Roger Buehler, Dale Griffin, Michael Ross: It’s about time: Optimistic predictions in work and love. In: European Review of Social Psychology. 6. Jahrgang. American Psychological Association, 1995, S. 1–32, doi:10.1080/14792779343000112.
  5. Dan Lovallo, Daniel Kahneman: Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives’ Decisions. In: Harvard Business Review. Juli 2003, S. 56–63.
  6. Roger Buehler, Dale Griffin, Michael Ross: Exploring the „planning fallacy“: Why people underestimate their task completion times. In: Journal of Personality and Social Psychology. 67. Jahrgang, Nr. 3. American Psychological Association, 1994, S. 366–381, doi:10.1037/0022-3514.67.3.366.
  7. Roger Buehler, Dale Griffin, Johanna Peetz: The Planning Fallacy: Cognitive, Motivational, and Social Origins. In: Advances in Experimental Social Psychology. 43. Jahrgang, 2010, S. 9 (nyu.edu [PDF; abgerufen am 15. September 2012]).
  8. Flyvbjerg, B., 2008, (Memento des Originals vom 5. Juli 2012 im Internet Archive)  Info: Der Archivlink wurde automatisch eingesetzt und noch nicht geprüft. Bitte prüfe Original- und Archivlink gemäß Anleitung und entferne dann diesen Hinweis.@1@2Vorlage:Webachiv/IABot/www.sbs.ox.ac.uk (PDF-Datei; 287 kB) European Planning Studies, vol. 16, no. 1, January, pp. 3–21.

Literatur Bearbeiten

  • Justin Kruger, Matt Evans: If you don't want to be late, enumerate: Unpacking reduces the planning fallacy. In: Journal of Experimental Social Psychology. 40, 2004, S. 586, doi:10.1016/j.jesp.2003.11.001.
  • Lev Virine und Michael Trumper. Project Decisions: The Art and Science, Vienna, VA: Management Concepts, 2008. ISBN 978-1-56726-217-9
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Der Planungsfehlschluss englisch planning fallacy ist die Tendenz von Menschen und Organisationen zu unterschatzen wie viel Zeit sie zur Vollendung einer Aufgabe benotigen Daniel Kahneman verwendete den Begriff planning fallacy in einer Veroffentlichung mit Amos Tversky im Jahr 1979 zum ersten Mal Inhaltsverzeichnis 1 Allgemeines 2 Studien und Beispiele 3 Erklarungen 4 Methoden zur Vermeidung des Planungsfehlschlusses 5 Siehe auch 6 Einzelnachweise 7 LiteraturAllgemeines BearbeitenDer englische Begriff wurde zum ersten Mal von Daniel Kahneman und Amos Tversky in einer Veroffentlichung von 1979 vorgeschlagen 1 2 Der Effekt erlaubt Vorhersagen fur eine weite Bandbreite an Aufgaben darunter das Ausfullen von Steuerunterlagen Hausaufgaben der Aufbau von Mobeln Programmieren und Origami 1 3 Der Fehlschluss beeinflusst nur Vorhersagen uber eigene Aufgaben wenn aussenstehende Beobachter die Zeit bis zur Fertigstellung einer Aufgabe vorhersagen zeigen sie eine pessimistische Tendenz und uberschatzen die erforderliche Zeit 3 4 Lovallo und Kahneman schlugen 2003 eine erweiterte Definition des Planungsfehlschlusses vor namlich als die Tendenz die Zeit Kosten und oder Risiken von kunftigen Handlungen zu unterschatzen und zugleich die Vorteile dieser Handlungen zu uberschatzen Nach dieser Definition fuhrt der Planungsfehlschluss nicht nur zur Uberschreitung des geplanten Zeitrahmens sondern auch zu Kostenexplosionen und geringerem Nutzen als geplant 5 Studien und Beispiele BearbeitenIn einer Studie von 1994 wurden 37 Psychologiestudenten gebeten zu schatzen wie lange sie fur die Fertigstellung ihrer Abschlussarbeiten brauchten Der durchschnittliche Schatzwert war 33 9 Tage Sie schatzten ebenfalls wie lange sie brauchten wenn alles so gut liefe wie nur moglich mit einem Durchschnitt von 27 4 Tagen und wenn alles so schlecht liefe wie nur moglich mit einem Durchschnitt von 48 6 Tagen Die durchschnittliche tatsachliche Zeit zur Vollendung war 55 5 Tage wobei nur 30 der Studenten ihre Arbeit in der vorhergesagten Zeit fertigstellten 6 Eine weitere Studie beauftragte Studenten zu schatzen wann sie ein studienbezogenes Projekt fertigstellen wurden Die Forscher fragten nach den geschatzten Zeiten zu denen die Studenten mit 50 75 und 99 Wahrscheinlichkeit erwarteten mit ihren Projekten fertig zu werden 4 13 der Teilnehmer vollendeten ihr Projekt innerhalb der Zeit der sie eine Wahrscheinlichkeit von 50 fur die Fertigstellung zugewiesen hatten 19 wurden innerhalb der Zeit fertig der sie 75 Wahrscheinlichkeit zugewiesen hatten 45 wurden innerhalb der Zeit fertig der sie 99 Wahrscheinlichkeit zugewiesen hatten Eine Umfrage unter kanadischen Steuerzahlern die 1997 veroffentlicht wurde berichtete dass die Befragten ihre Steuerunterlagen ungefahr eine Woche spater als vorhergesagt einschickten Sie waren sich ihrer vergangenen Schwierigkeiten die Unterlagen rechtzeitig abzusenden bewusst aber erwarteten nachstes Mal schneller fertig zu werden 7 Dies verdeutlicht ein wichtiges Merkmal des Planungsfehlschlusses dass Menschen ihre vergangenen Vorhersagen als ubermassig optimistisch erkennen und gleichzeitig darauf bestehen dass ihre jetzigen Vorhersagen realistisch sind 3 Erklarungen BearbeitenKahnemans und Tverskys ursprungliche Erklarung war dass sich Menschen beim Planen auf das optimistischste Szenario fur die Aufgabe konzentrierten anstatt ihre volle Erfahrung daruber zu verwenden wie viel Zeit ahnliche Aufgaben benotigen 3 Eine Erklarung die von Roger Buehler und Kollegen angeboten wurde ist Wunschdenken Leute denken dass Aufgaben schnell und leicht fertiggestellt werden weil sie wollen dass dies der Fall ist 1 In einer anderen Veroffentlichung schlagen Buehler und Kollegen eine Erklarung auf Basis der selbstwertdienlichen Verzerrung der vergangenen Leistung vor Indem sie sich Aufgaben die gut ausgingen als Verdienst anrechnen aber fur Verzogerungen aussere Einflusse verantwortlich machen konnen Menschen vergangene Erfahrungen mit schlechter Zeitplanung ausser Acht lassen 1 Ein Experiment hat gezeigt dass die optimistische Verzerrung ausbleibt wenn Leute ihre Vorhersagen anonym machten Dies deutet darauf hin dass Menschen optimistische Schatzungen abgeben um einen positiven Eindruck auf Andere zu machen 1 Es wurde versucht den Planungsfehlschluss im Rahmen der Impression Management Theorie zu erklaren Planende tendieren dazu ihre Aufmerksamkeit auf das Projekt zu fokussieren und die Zeit fur Krankheit Urlaub Meetings und anderen Mehraufwand zu unterschatzen Sie neigen ausserdem dazu Projekte nicht bis zu einem solchen Detailgrad zu planen der die Vorhersage fur einzelne Aufgaben erlaubte wie etwa die Platzierung eines Ziegels in einer Wand Dies fordert unrealistischen Optimismus engl optimism bias und verhindert dass die benotigte Zeit mit Messungen vorhergesagt werden kann wie etwa die Zeitmessung fur die Platzierung eines Ziegels und anschliessende Multiplikation mit der Anzahl der Ziegel Ausserdem fallen komplexe Projekte die keine feststehenden Ziele haben haufig einer schleichenden Ausweitung der Projektziele engl mission creep zum Opfer Wie Fred Brooks in Der Mythos des Mann Monats berichtet resultiert das Hinzufugen von zusatzlichem Personal zu einem bereits verspateten Projekt in einer Reihe von Risiken und Mehrkosten die das Projekt unter Umstanden sogar noch weiter verspaten Dies ist als das Brooksche Gesetz bekannt Eine weitere mogliche Erklarung ist die Notwendigkeit die Bewilligung fur das Projekt zu erhalten engl authorization imperative Ein grosser Teil der Projektplanung findet in einem Kontext statt in dem die Genehmigung von finanziellen Mitteln notig ist um mit dem Projekt fortzufahren Da der Planende oftmals daran interessiert ist das Projekt bewilligt zu bekommen kann diese Dynamik dazu fuhren dass der Planende Kosten und Aufwand absichtlich unterschatzt Es ist einfacher im Nachhinein die Vergebung der Finanz oder Auftraggeber fur Uberziehungen zu bekommen als zu Beginn eine Erlaubnis fur das Projekt mit einer realistischen Kosteneinschatzung zu erhalten Methoden zur Vermeidung des Planungsfehlschlusses BearbeitenDaniel Kahneman Amos Tversky und Bent Flyvbjerg entwickelten das sog reference class forecasting um die Effekte des Planungsfehlschlusses beim Treffen von Entscheidungen zu eliminieren oder zu reduzieren 8 Dabei wird die Vorhersage anhand von den Ergebnissen ahnlicher Situationen in der Vergangenheit erstellt Siehe auch BearbeitenKognitive Verzerrung Prokrastination ProjektmanagementEinzelnachweise Bearbeiten a b c d e Mark V Pezzo Jordan A Litman Stephanie P Pezzo On the distinction between yuppies and hippies Individual differences in prediction biases for planning future tasks In Personality and Individual Differences 41 Jahrgang Nr 7 2006 ISSN 0191 8869 S 1359 1371 doi 10 1016 j paid 2006 03 029 Daniel Kahneman Amos Tversky Intuitive prediction biases and corrective procedures In TIMS Studies in Management Science 12 Jahrgang 1979 S 313 327 a b c d Buehler Roger Griffin Dale amp Ross Michael 2002 Inside the planning fallacy The causes and consequences of optimistic time predictions In Thomas Gilovich Dale Griffin amp Daniel Kahneman Eds Heuristics and biases The psychology of intuitive judgment pp 250 270 Cambridge UK Cambridge University Press a b Roger Buehler Dale Griffin Michael Ross It s about time Optimistic predictions in work and love In European Review of Social Psychology 6 Jahrgang American Psychological Association 1995 S 1 32 doi 10 1080 14792779343000112 Dan Lovallo Daniel Kahneman Delusions of Success How Optimism Undermines Executives Decisions In Harvard Business Review Juli 2003 S 56 63 Roger Buehler Dale Griffin Michael Ross Exploring the planning fallacy Why people underestimate their task completion times In Journal of Personality and Social Psychology 67 Jahrgang Nr 3 American Psychological Association 1994 S 366 381 doi 10 1037 0022 3514 67 3 366 Roger Buehler Dale Griffin Johanna Peetz 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wikipedia org w index php title Planungsfehlschluss amp oldid 215943146