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Qualitatszirkel sind auf Dauer angelegte Kleingruppen in der sich Mitarbeitende einer oder mehrerer hierarchischer Ebenen mit einer gemeinsamen Basis an Erfahrung in festgelegten Abstanden freiwillig versammeln um arbeitsrelevante Aspekte zu analysieren Eine geschulte Moderation leitet die Gruppe unter der Einbeziehung verschiedener Problemlosungstechniken dazu an Losungsvorschlage fur identifizierte Probleme zu finden und diese entweder eigenstandig oder im Instanzenweg umzusetzen Daruber hinaus evaluiert ein Qualitatszirkel die eigenen Ergebnisse 1 Inhaltsverzeichnis 1 Definition 2 Berliner Modell vs Dusseldorfer Modell 3 Abgrenzung 4 Geschichte 5 Zirkellogik 6 Aufbau und Ablauf 7 Voraussetzungen fur das Gelingen 8 Vorteile der Methode 9 Nachteile der Methode 10 EinzelnachweiseDefinition BearbeitenWenngleich der Versuch einer allgemeinen Definition von Qualitatszirkeln unternommen wurde muss konstatiert werden dass sich der Begriff nicht trennscharf darstellen lasst Das Fehlen einer theoretischen Einbettung des Konzepts der Qualitatszirkel fuhrte zu einer Willkur bei der Identifikation von relevanten Merkmalen sowie einer Addition dieser in die Begriffsbestimmung Eine ausfuhrliche Darstellung weiterer alternativer Definitionen sowie einen Systematisierungsversuch unternimmt Antoni auf welchen an dieser Stelle verwiesen werden soll 2 Eine zentrale Differenzierung in der Definition des Qualitatszirkels stellt die Unterscheidung von statushomogenen Qualitatszirkeln nach dem Berliner Modell und statusinhomogenen Qualitatszirkeln nach dem Dusseldorfer Modell dar Berliner Modell vs Dusseldorfer Modell BearbeitenDie Position der Beteiligten in der organisationalen Hierarchie kann als ein zentrales Differenzierungscharakteristikum von Qualitatszirkeln betrachtet werden Unter Zirkeln nach dem statushomogenen Berliner Modell wird ein Gefuge verstanden in dem Mitarbeiter einer hierarchischen Ebene beteiligt sind 3 4 In Zirkeln nach dem statusinhomogenen Dusseldorfer Modell partizipieren hingegen Mitarbeiter mehrerer hierarchischer Ebenen Sowohl das statushomogene Berliner Modell als auch das statusinhomogene Dusseldorfer Modell weisen spezifische Vor und Nachteile auf In Zirkeln nach dem Berliner Modell herrscht durch die Beteiligung der Mitarbeitenden einer hierarchischen Ebene eine offene Gesprachsatmosphare und es mussen durch die Abwesenheit der Fuhrungsebene keine negativen Sanktionen befurchtet werden Durch die gemeinsamen Erfahrungen der Mitarbeiter ist die Verstandigung auf das zugrundeliegende Problem weniger voraussetzungsvoll Hingegen kann die statushomogene Zusammensetzung und damit die Exklusion der Fuhrungsebene Skepsis gegenuber dem Projekt erzeugen und dessen Ablehnung begunstigen 5 Zirkel nach dem Dusseldorfer Modell werden als vorteilhaft fur die Umsetzung der Massnahmen und deren Standardisierung erachtet 3 Die statusinhomogene Zusammensetzung ermoglicht namlich eine Verstandigung zwischen den Mitarbeitern unterschiedlicher hierarchischer Ebenen wodurch die verschiedenen Erfahrungen ausgetauscht und wechselseitig nachvollzogen werden konnen 3 Der Einbezug mehrerer Perspektiven reduziert das Risiko einer zu spezifischen Losung des Problems 5 Ein bedeutsamer Nachteil der statusinhomogenen Zusammensetzung ist betriebliche Herrschaft 3 Damit ist gemeint dass die Beteiligung der Fuhrungsebene an der Zirkelarbeit von den Mitarbeitern gegebenenfalls als Hindernis sich zu bestimmten Themen zu aussern wahrgenommen wird woraus zudem ein unausgewogenes Verhaltnis der Redeanteile resultieren kann 5 Eine offenen Gesprachsatmosphare muss in diesem Fall durch die Moderation bewirkt werden was jedoch eine anforderungsvolle Aufgabe darstellt 3 Ob ein Qualitatszirkel nach dem statushomogenen Berliner Modell oder nach dem statusinhomogenen Dusseldorfer Modell durchgefuhrt wird ist von den Zielen und Problemlagen sowie den Spezifika der jeweiligen Organisation abhangig 5 3 Schroer und Sochert raten an die Zirkelarbeit nach dem Dusseldorfer Modell durchzufuhren sofern Ablaufe der Arbeitsorganisation thematisiert werden Das Berliner Modell sollte hingegen dann vorrangig Anwendung finden wenn Konflikte bei der Zusammenarbeit mit der Fuhrungsebene adressiert werden 3 Unter Umstanden kann die Zusammensetzung des Zirkels auch im Laufe der Zirkelarbeit angepasst werden 5 Abgrenzung BearbeitenOhne Anspruch auf Vollstandigkeit sollen Qualitatszirkel im Folgenden von bestimmten Formen betrieblicher Gruppenarbeit abgegrenzt werden Projektgruppen sind aufgabenorientierte Kleingruppen welche unter Kontrolle der Fuhrungsebene in Vollzeit extern definierte Aufgaben bearbeiten 6 Jene Form der hauptamtlichen Beschaftigung sowie die externe Aufgabendefinition und Kontrolle durch die Fuhrungsebene unterscheiden Projektgruppen von Qualitatszirkeln Wahrend in Qualitatszirkeln uber die zu behandelnden Themen autonom entschieden wird werden in Werkstattzirkeln die zu bearbeitenden Problemstellungen sowie das beteiligte Personal von der Fuhrungsebene vorgegeben 6 2 Nach Abschluss des Werkstattzirkels werden die Resultate an die Unternehmensleitung ubergeben welche unter Ausschluss der Teilnehmenden des Zirkels uber das weitere Vorgehen bestimmt 6 Im Vergleich zur Lernstatt welche in ihrer ursprunglichen Form die Sprachschulung auslandischer Mitarbeitender zum Ziel hatte 2 und somit starker auf die personliche Entwicklung des Personals ausgerichtet ist steht bei Qualitatszirkeln die sachliche Problemstellung im Vordergrund 6 Geschichte BearbeitenDas Konzept der Qualitatszirkel stammt ursprunglich aus Japan 6 und basiert auf einem ausgepragten Gruppenbewusstsein 7 Bereits ab 1950 hielt der amerikanische Statistiker William Edwards Deming in Japan Vortrage zur Qualitatskontrolle und verhalf der Idee zu nationaler Popularitat 8 Wahrend sich japanische Produkte nach dem Zweiten Weltkrieg mit dem Ruf schlechter Qualitat konfrontiert sahen widmeten sich japanische Unternehmen der Etablierung von Qualitatssicherungsprogrammen im Zuge derer in den 1960er Jahren sogenannte Quality Control Circles QCC institutionalisiert wurden 6 2 Dr Ishikawa Kaoru von der Universitat Tokio gilt hierbei als zentral fur die Entstehung dieser QCC 8 Nachdem 1962 erstmals ein solcher Quality Control Circle durchgefuhrt wurde kam es zu einer rapiden Verbreitung der Methode in Japan sodass es zu Beginn der 1980er Jahre bereits eine Million offiziell registrierte Zirkel gab 9 Die Mitarbeiter wurden aktiv an der Qualitatssicherung beteiligt und arbeiteten in Qualitatszirkeln an der Steigerung der Produktqualitat und der Optimierung der Produktionsablaufe 6 Die Qualitatsprobleme sollten entsprechend partizipativ gelost werden 2 Fortan verzeichnete Japan wirtschaftliche Erfolge 10 wohingegen Produkte westlicher Industriestaaten Ende der 1970er Jahre im Vergleich an Qualitat einbussten 6 Anders als in Japan wurden in anderen Landern Qualitatszirkel erst wesentlich spater eingefuhrt Wahrend die Methode in den USA erstmals im Jahr 1974 angewandt wurde setzten Grossbritannien und Schweden Qualitatszirkel im Jahr 1978 erstmals ein 11 In Deutschland wurde das japanische Modell zunachst angezweifelt weshalb ein eigenes Konzept der Lernstatt entworfen wurde das jedoch nicht den gewunschten Erfolg erzielte 8 Gegen Ende der 1970er Jahre und zu Beginn der 1980er Jahre wurde die Idee der Qualitatszirkel unter dem Stichwort der Japanischen Herausforderung 6 erstmals in Deutschland rezipiert 10 da sie als Erklarung fur die japanischen Erfolge wahrgenommen wurde 10 2 So weiteten sich Qualitatszirkel in Deutschland ab den 1980er Jahren aus 10 Im Jahr 1989 hatten bereits etwa zwei Drittel der 100 grossten Industrieunternehmen die Methode genutzt oder geplant 12 Die Partizipation des Personals bei der Verbesserung der Produktqualitat und der Produktionsablaufe war fur westliche Unternehmen allerdings Neuland 6 Bereits zu Beginn des 20 Jahrhunderts hatten sich unter dem Stichwort des Taylorismus die Ideen der Arbeitsteilung und der Standardisierung verbreitet welche die Kreativitat und die individuellen Impulse des Personals unterminierten 13 In traditionellen Organisationen westlicher Industriestaaten existierte entsprechend eine Trennung von Produktion und Qualitatskontrolle sodass die individuellen Kompetenzen der Mitarbeitenden fur die Verbesserung der Qualitat randstandig erschienen Die tayloristische Organisation der Arbeit lieferte jedoch keine adaquate Antwort auf den Wandel vom Kosten hin zum Qualitatswettbewerb Der weitlaufige Ausschluss des Personals aus Prozessen der Qualitatsverbesserung konnte den neuen Anforderungen an die Produkt und Prozessqualitat nicht gerecht werden 13 In der Folge wurde dem Gedanken der Partizipation des Personal zunehmend Bedeutung beigemessen In der partizipativen Zirkelarbeit sollten die tayloristische Organisation von Arbeit durch die Wiederentdeckung des Menschen 14 uberwunden und die individuellen Kompetenzen des Personals bei der Qualitatsentwicklung einbezogen werden 4 Das Konzept der Qualitatszirkel bot eine schnelle Antwort auf die veranderte Nachfrage nach qualitativ hochwertigen Produkten sodass es in der Bundesrepublik in den 1980er Jahren zu einer weiten intersektoralen Verbreitung der Qualitatszirkel kam 10 Wahrend die Arbeit in Qualitatszirkeln in Japan uber eine Verbesserung der Produkte und der Prozessablaufe hinausging und ebenfalls auf die Qualitat der Arbeitstatigkeit fokussierte richtete sich die deutsche Rezeption des Qualitatszirkel Konzepts zunachst auf die Verbesserung der Produktqualitat und der Produktivitat aus 2 Fragen der betrieblichen Gesundheitsforderung ruckten vor dem Hintergrund der Qualitatszirkelarbeit erst zu Beginn der 1980er Jahre in den Vordergrund und mundeten in der Durchfuhrung des ersten Gesundheitszirkels in Deutschland im Jahr 1985 14 3 Die universelle Anwendbarkeit die Einfachheit der Zirkellogik sowie das Versprechen der Qualitatsverbesserung 15 fuhrten in der Folge zu einer raschen Verbreitung dieser Problemlosungsstrategie in anderen gesellschaftlichen Teilbereichen Unter anderem etablierten sich etwa in der Politik sogenannte Policy Cycles 16 oder im Bereich von Public Health die Public Health Action Cycles 17 Zirkellogik BearbeitenQualitatszirkel sind in ihrer Logik nicht linear sondern haben einen zirkularen Prozesscharakter 2 Die Zirkellogik wurde von Edward W Deming in Japan eingefuhrt 18 Der Demingkreis auch PDCA Zyklus genannt gilt im Sinne von Kaizen was Wandel zum Besseren bedeutet 19 als methodisches Vorgehen zur kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen und Arbeitsmethoden Der Zyklus wird also immer wieder durchlaufen 18 Im deutschsprachigen Raum wurde anstatt der Bezeichnung Kaizen die Abkurzung KVP die fur kontinuierlicher Verbesserungsprozess steht etabliert 20 Der PDCA Zyklus ist ein Instrument im Sinne des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und besteht aus vier Phasen Plan Do Check Act 21 In der ersten Phase des Plan findet eine Evaluation des Ist Zustands sowie eine Abgleichung mit dem Soll Zustand statt 21 Ein definiertes Problem wird skizziert dessen Ursachen ermittelt und Ziele sowie Massnahmen der Problemlosung abgeleitet In der Phase des Do werden die erarbeiteten Massnahmen sowohl auf struktureller als auch auf kultureller Ebene implementiert In der Phase des Check findet eine Evaluation der durchgefuhrten Massnahmen statt In der Phase des Act werden die positiv bewerteten Massnahmen standardisiert und sind damit Ausgangspunkt fur einen weiteren Durchlauf des PDCA Zyklus Der PDCA Zyklus ist damit in seiner Logik so konzipiert dass selbst die standardisierten Verbesserungen stets Gegenstand weiterer Optimierung sind 18 21 Wahrend Kaizen eine Unternehmensphilosophie und der PDCA Zyklus ein Instrument der kontinuierlichen Verbesserung darstellen 22 beschreibt das Total Quality Management TQM die komplementare Fuhrungsstrategie 23 22 Charakteristisch fur das TQM ist die Fokussierung auf die bestandige Verbesserung der Qualitat wodurch sowohl die Zufriedenheit der Kunden als auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter erhoht werden soll Diese Fuhrungsmethode verspricht einen anhaltenden organisationalen Erfolg 23 22 Aufbau und Ablauf BearbeitenDa Qualitatszirkel hinsichtlich ihrer Zusammensetzung ihrer Zielsetzung und ihres konkreten Ablaufs so heterogen sind wie die Kontexte in welchen sie durchgefuhrt werden ist der folgende Abschnitt als idealtypisches Gerust zu verstehen welcher den Aufbau und den Ablauf von Qualitatszirkeln darstellt Qualitatszirkel bestehen aus einer Gesprachsgruppe deren Anzahl begrenzt ist und sich je nach Kontext zwischen drei und 20 Personen bewegen kann Obwohl die Teilnahme an Qualitatszirkeln freiwillig ist wird die Gruppe auf Dauer angelegt und basiert auf regelmassigen Treffen in zuvor definierten Abstanden 2 In der Regel stammen die Teilnehmer aus derselben Abteilung beziehungsweise aus demselben Arbeitsbereich innerhalb einer Organisation 2 Je nach gewahltem Modell kann der Zirkel aus Teilnehmern einer oder mehrerer Hierarchieebenen zusammengesetzt sein 3 Eine Sonderrolle nimmt die Moderation ein welche zwar mit einer Person aus derselben Abteilung besetzt sein kann jedoch meist von Mitarbeitern aus anderen Arbeitsbereichen oder von Externen ubernommen wird Die zentralen Aufgaben der Moderation liegen darin Didaktik und Methodik von Qualitatszirkeln vorzubereiten inhaltlich und technisch die Funktionsfahigkeit des Qualitatszirkels zu gewahrleisten sowie die Dokumentation und Evaluation der Ergebnisse sicherzustellen Der PDCA Zyklus bildet eine grobe Einteilung der Phasen des zirkularen Ablauf ab und wird in der Praxis der Qualitatszirkel weiter spezifiziert 7 Der Ablauf eines Qualitatszirkels ist also kleinschrittiger als ein klassischer PDCA Zyklus folgt prinzipiell jedoch den Schritten Plan Do Check und Act Deppe 1988 beschreibt Qualitatszirkel hierbei als einen in vier Phasen unterteilten Prozess 9 Den Beginn bezeichnet er als Informationsphase In dieser werden Informationen gesammelt und ausgewertet bei der Unternehmensleitung prasentiert und schliesslich grundsatzlich daruber entschieden ob ein Qualitatszirkel durchgefuhrt wird Jene Phase lasst sich nicht dem klassischen PDCA Zyklus zuordnen ist jedoch obligatorisch bevor mit der eigentlichen Zirkelarbeit begonnen werden kann Hierauf folgt die Versuchsphase Deppe differenziert diese in zwei Unterphasen die Vorbereitungsphase und die Durchfuhrungsphase Jene Phasen sind als Aquivalent des Plan und des Do im Sinne des PDCA Zyklus zu verstehen In der Vorbereitungsphase werden die Rahmenbedingungen gesteckt und die notwendigen Schritte in einer Organisation eingeleitet um einen Qualitatszirkel zu ermoglichen Hierzu gehoren insbesondere die Miteinbeziehung der Fuhrungskrafte und falls vorhanden des Betriebsrates sowie die Festlegung des Versuchsbereiches und einer Koordination Nachfolgend konnen unternehmensspezifische Programmkonzepte und Ausbildungsunterlagen entwickelt werden bevor im Anschluss alle Mitarbeiter informiert die Rollen der Moderation und der Teilnehmer definiert und die jeweiligen Personen entsprechend ausgebildet werden Im zweiten Teil der Versuchsphase der Durchfuhrungsphase wird das Pilotprogramm erstmals durchgefuhrt Daraufhin folgt eine Evaluation des Programms sowie eine Entscheidung uber eine Fortsetzung beziehungsweise Ausweitung In der dritten Phase der Ausweitungsphase werden nach einiger Zeit Ruckmeldungen von nicht am Qualitatszirkel beteiligter Kollegen eingeholt anhand derer ein aktualisierter Ist Zustand erhoben wird Sollte fur eine Fortfuhrung oder Ausweitung der erarbeiteten Massnahmen entschieden werden wird ein neuer Zyklus mit veranderten Problemlagen durchgefuhrt Hier findet folglich die Phase des Check des PDCA Zyklus statt Die finale Phase stellt die Sicherungsphase dar in welcher abschliessend Massnahmen getroffen werden um die aus dem Qualitatszirkel stammenden Erkenntnisse und Ergebnisse zu standardisieren sodass ein langfristiger Mehrwert fur Arbeitgeber und Arbeitnehmer entsteht Hierbei unterscheidet sich das Vorgehen abhangig von den am Qualitatszirkel beteiligten Hierarchieebenen Sind alle zur Umsetzung der ausgearbeiteten Losungen notwendigen Instanzen im Qualitatszirkel vertreten konnen diese vergleichsweise unmittelbarer realisiert werden Handelt es sich um einen statushomogenen Qualitatszirkel mussen die Ergebnisse noch dem zustandigen Fuhrungspersonal vorgestellt werden welches daraufhin uber eine Implementierung entscheidet Dies entspricht der Phase des Act des PDCA Zyklus 24 9 25 26 Voraussetzungen fur das Gelingen BearbeitenQualitatszirkel verfolgen unter Einbeziehung der Erfahrungen des Personals das Ziel Verbesserungsvorschlage bezuglich der Organisation der Arbeit zu entwerfen und mit deren Umsetzung zur Qualitatssicherung beizutragen 6 1 Daraus lassen sich zwei grundsatzliche Gelingensfaktoren von Qualitatszirkeln ableiten Um die Erfahrungen des Personals unverzerrt abzubilden muss zum einen ein geschutzter Rahmen fur den Dialog etabliert werden Zum anderen muss geregelt sein wie die erarbeiteten Massnahmen in die Organisation implementiert werden Ob ein Qualitatszirkel durch die Statushomogenitat Berliner Modell oder die Statusinhomogenitat Dusseldorfer Modell der Teilnehmer gekennzeichnet ist hat Konsequenzen fur die Rationalitat der getroffenen Entscheidungen und der erarbeiteten Verbesserungsvorschlage Nach Jurgen Habermas 27 erfordert eine ideale Sprechsituation die Abwesenheit von Verzerrungen der Kommunikation Das heisst die Kommunikationspartner sollen gleichberechtigt sein und die gleichen Chancen haben sich zu aussern Solch eine ideale Sprechsituation sichert einen herrschaftsfreien Diskurs und ermoglicht Entscheidungen die auf dem eigentumlich zwanglose n Zwang des besseren Arguments beruhen 27 Wahrend Qualitatszirkel nach dem Berliner Modell aufgrund der Statushomogenitat der Teilnehmer geringen hierarchischen Verzerrungen ausgesetzt sind ist es fur Qualitatszirkel nach dem Dusseldorfer Modell aufgrund der Statusinhomogenitat der Teilnehmer voraussetzungsvoller dem Ideal des herrschaftsfreien Diskurses zu entsprechen In diesem Fall ist es die Aufgabe der Moderation vorliegende Macht und Konfliktstrukturen 14 durch Massnahmen wie Regeln der Zusammenarbeit zu relativieren Allerdings sind Qualitatszirkel in Organisationen eingegliedert die hierarchisch strukturiert sind sodass ein herrschaftsfreier Diskurs dem Qualitatszirkel immanent bleiben kann und sich nicht auf die organisationale Ebene ausweitet 14 Betrachtet man Qualitatszirkel dann als gelungen wenn die aus ihnen entstehenden Vorschlage und Anregungen tatsachlich in der Organisation implementiert werden ist der Grad der Partizipation eine wichtige Bezugsgrosse 28 Wright 29 entwirft hierfur ein Stufenmodell der Partizipation welches ein Kontinuum zwischen den Polen Instrumentalisierung und Selbstorganisation abbildet Antoni 2 schlagt eine differenzierte Betrachtung des Partizipationsgrades vor indem er darauf verweist dass zwischen der Beteiligung an den Inhalten des Qualitatszirkels und an der Entscheidung uber die Umsetzung der erarbeiteten Massnahmen unterschieden werden muss Wahrend den Teilnehmern in der Vorbereitungs und Durchfuhrungsphase haufig Mitspracherechte gewahrt werden bleibt ihnen eine Einbeziehung in den Entscheidungsprozess uber mogliche Veranderungen eher verwehrt 2 Qualitatszirkel nach dem statushomogenen Berliner Modell sind somit bezuglich der Etablierung eines herrschaftsfreien Diskurses weniger voraussetzungsvoll als Qualitatszirkel nach dem statusinhomogenen Dusseldorfer Modell Umgekehrt ist die Wahrscheinlichkeit dass die erarbeiteten Massnahmen eines Qualitatszirkels nach dem Dusseldorfer Modell umgesetzt werden vergleichsweise hoher da die Fuhrungsebene im Zirkel involviert ist 3 In Qualitatszirkeln nach dem Berliner Modell besteht die Gefahr dass die Fuhrungsebene einen Ausschluss aus dem Projekt wahrnimmt somit Skepsis gegenuber dem Zirkel aufbaut was letztlich eine Ablehnung des Projekts fordern kann 3 Vorteile der Methode BearbeitenQualitatszirkel zeichnen sich in erster Linie durch die Einbeziehung der Mitarbeiter aus womit dem Personal Einfluss und Gestaltungsmoglichkeiten eroffnet werden 10 Das partizipative Element welches der Methode des Qualitatszirkels innewohnt bietet die Gelegenheit die Potenziale der tatsachlich Betroffenen zu nutzen und sich in der Problemlosung nicht ausschliesslich auf einen Blick von aussen zu verlassen 2 10 Zudem kann es ein motivierendes Element fur das Personal sein wenn es an Prozessen beteiligt wird und nicht einer tayloristischen Arbeitsorganisation folgend allein zur Ausfuhrung der an anderer Stelle beschlossenen Arbeitsschritte genutzt wird 8 So lassen sich mit Qualitatszirkeln im Idealfall nicht nur akute Probleme losen sondern auch die Bindung des Personals zum Arbeitgeber sowie deren Zufriedenheit steigern was nachweislich positiv auf die Arbeitsergebnisse und damit auf das Unternehmen wirkt 30 Damit stellen Qualitatszirkel als partizipative Veranderungsstrategie 6 eine sinnvolle Moglichkeit dar das Streben vieler Arbeitnehmer nach Identifikation und Selbstverwirklichung zu kanalisieren 8 Da die Grundidee des Qualitatszirkels sowie dessen Aufbau relativ simpel sind ist das Vorgehen leicht verstandlich und zuganglich 31 Im Fall von Qualitatszirkeln ist dies zentral da die Methode grundsatzlich darauf abzielt das Personal der unteren hierarchischen Ebenen zu inkludieren 2 Dies ist allerdings nur dann zu erreichen wenn die Methode fur alle Mitarbeiter nachvollziehbar ist und damit eine aktive Beteiligung fordert Nachteile der Methode BearbeitenDie zwischen Japan und der Bundesrepublik differenten kulturellen und organisationalen Kontextfaktoren blieben bei der Institutionalisierung der Qualitatszirkel unbeachtet 2 Qualitatszirkel in Japan basieren auf dem Bottom up Prinzip in welchem Veranderungsimpulse in unteren Hierarchieebenen formuliert und anschliessend entlang der organisationalen Hierarchie adaptiert und umgesetzt werden 13 Qualitat wird dabei als Unternehmensphilosophie verstanden an der alle Mitarbeiter im Sinne eines Total Quality Managements TQM orientiert sind Das heisst Qualitat wird nicht als statischer Zustand den es zu erreichen gilt betrachtet sondern als ein Prozess der standig zu verbessern ist 13 Qualitatszirkel in westlichen Industriestaaten wurden in die westliche Tradition des Arbeitslebens 6 integriert und im Gegensatz zu Japan nicht als Unternehmensphilosophie sondern als Management Konzept interpretiert 32 Westliche Organisationen setzen Qualitatszirkel daher oftmals mit den Zielen des schnellen und messbaren Erfolgs ein und vermeiden kurzfristige Investitionen obwohl sich diese durch mittel und langfristige Qualitatsverbesserungen amortisieren konnen 8 Im Sinne eines Rationalisierungsinstruments werden Qualitatszirkel zeitlich begrenzt bestellt auf mittlere Hierarchieebenen ausgedehnt oder es werden von aussen Themen vorgegeben 8 Insbesondere zu hoch gesetzte Ziele widersprechen dem Grundgedanken von Kaizen der kleinschrittigen Verbesserung des Ist Zustandes und sind gegebenenfalls unerreichbar 18 Jene Konzeptionen des Qualitatszirkels entsprechen nicht der Idee einer Bottom up Methode sowie dem in der Zirkellogik verankerten Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung 19 Nutzt man Qualitatszirkel als direktive Management Technik im Sinne einer Top Down Strategie kann die Methode unter Umstanden sogar kontraproduktiv sein 8 Werden die Verbesserungsvorschlage aus den Qualitatszirkeln nicht institutionalisiert beziehungsweise standardisiert dann droht die Repetition des bearbeiteten Problems 21 Die Umsetzung der Veranderungsimpulse bedarf dabei der Zustimmung der Fuhrungsebene die sich jedoch als hemmender Faktor erweisen kann 10 Das Schaffen eines Gleichgewichts zwischen Freiraumen der Beteiligten und Steuerung durch die Fuhrungsebene ist eine zentrale aber voraussetzungsvolle Aufgabe weshalb externe Berater in der Startphase hilfreich sind um eine solche Balance herzustellen 8 Einzelnachweise Bearbeiten a b Joachim Deppe Quality Circle und Lernstatt Ein integrativer Ansatz 3 Auflage Springer Fachmedien Wiesbaden 1992 S 42 a b c d e f g h i j k l m n o Conny Herbert Antoni Qualitatszirkel als Modell partizipativer Gruppenarbeit Analyse der Moglichkeiten und Grenzen aus Sicht betroffener Mitarbeiter Verlag Hans Huber Bern 1990 S 20 26 a b c d e f g h i j k Alfons Schroer Reinhold Sochert Gesundheitszirkel im Betrieb In Christina Meyn Gerd Peter Uwe Dechmann Arno Georg Olaf Katenkamp Hrsg Arbeitssituationsanalyse Band 2 Springer VS Wiesbaden 2011 a b Sebastian Starystach Stefan Bar Elif Sari Der Gesundheitszirkel als Methode der partizipativen Gesundheitsforschung Heidelberg 2020 a b c d e Stefan Bar et al Durchfuhrung von Gesundheitszirkeln an Krankenhausern zur Verbesserung von Arbeitsbedingungen im Bereich Pflege Heidelberg 2018 a b c d e f g h i j k l m Niels Bergemann Andreas Sourisseaux Qualitatszirkel als betriebliche Kleingruppen Sauer Verlag Heidelberg 1988 a b Simone Schmidt Das QM Handbuch Qualitatsmanagement fur die ambulante Pflege 2 Auflage Springer Medizin Berlin Heidelberg 2010 a b c d e f g h i Walter Banfer Qualitatszirkel als Instrument partizipativer Unternehmensstrategie In Fuhren und Wirtschaften im Krankenhaus Band 1 Nr 11 1994 a b c Joachim Deppe Ideenmanagement durch Gruppenarbeit In Gablers Magazin Band 3 Nr 2 1988 a b c d e f g h Hans Joachim Sperling Innovative Arbeitsorganisation und intelligentes Partizipationsmanagement Schuren Marburg 1994 Klaus Zink Gerhard Schick Quality Circles Band 1 Grundlagen Hanser Fachbuchverlag Munchen 1987 Conny Herbert Antoni Elke Lehnert und Walter Bungard Qualitatszirkel und ahnliche Formen der Gruppenarbeit in der Bundesrepublik Deutschland Eine Bestandsaufnahme der Problemlosungsgruppen Konzepte bei den 100 umsatzgrossten Industrieunternehmen In Walter Bungard Martin Ackermann Hrsg Qualitatszirkel in der Arbeitswelt Ziele Erfahrungen Probleme Verlag fur Angewandte Psychologie Gottingen Stuttgart 1992 a b c d Michael Staack Qualitatszirkel als Instrument zur Sicherung der Produkt und Prozessqualitat Ursprung Konzeption und Probleme sowie eine kurze Darstellung der Umsetzung in der deutschen Automobilindustrie Oldenburg 1993 a b c d Britta Susen Renate Niedermeier Gert Mahltig Gesundheitszirkel im Betrieb Kritische Betrachtung eines neuen Instrumentes des betrieblichen Arbeits und Gesundheitsschutzes In Zeitschrift fur Personalforschung Band 2 Nr 10 1996 Everard van Kemenade The Myth of the PDCA Cycle in Times of Emergent Change 2014 Sonja Blum Klaus Schubert Politikfeldanalyse VS Verlag fur Sozialwissenschaften Wiesbaden 2009 Rolf Rosenbrock Susanne Hartung Public Health Action Cycle Gesundheitspolitischer Aktionszyklus 2015 a b c d Andreas Syska Produktionsmanagement Das A Z wichtiger Methoden und Konzepte fur die Produktion von heute Springer Gabler Wiesbaden 2006 a b Klaus Bosing Ausgewahlte Methoden der Prozessverbesserung 2006 Timo Marks Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP Kaizen In Institut fur angewandte Arbeitswissenschaft Hrsg 5S als Basis des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses Springer Vieweg Berlin Heidelberg 2016 a b c d Mario Kirschporski Elektronischer Rechnungsdatenaustausch mit E Invoicing Wertbeitrag durch echte Digitalisierung in der Supply Chain Finance mittels Dynamic Discounting im Zusammenspiel zwischen Einkauf und Finanzwesen Springer Gabler Wiesbaden 2015 a b c Holger Bruggemann Peik Bremer Grundlagen Qualitatsmanagement Von den Werkzeugen uber Methoden zum TQM Springer Fachmedien Wiesbaden 2020 a b Vasile Dinu Total Quality Management A Way to Manage Organizations Centred on Quality In Amfiteatru Economic Band 19 Special Issue 11 2017 Deutscher Verband der Ergotherapeuten Leitfaden Einrichtung von Qualitatszirkeln QZ 2016 Fortbildungsakademie der Wirtschaft FAW Qualitatszirkel 2021 Kassenarztliche Vereinigung Sachsen KVS Leitlinie Qualitatszirkel in Sachsen 2016 a b Jurgen Habermas Sprachtheoretische Grundlegung der Soziologie Philosophische Texte Band 1 Suhrkamp Frankfurt am Main 2009 Sherry Arnstein A Ladder Of Citizen Participation In Journal of the American Institute of Planners Band 4 Nr 35 1969 Michael Wright Partizipative Gesundheitsforschung Ursprunge und heutiger Stand In Bundesgesundheitsblatt Gesundheitsforschung Gesundheitsschutz Band 2 Nr 64 2020 Jorg Felfe Mitarbeiterbindung Hogrefe Verlag Gottingen 2008 Walter Bungard Die Grundidee ist banal In Psychologie Heute Nr 11 1988 Kerstin Cuhls Qualitatszirkel in japanischen und deutschen Unternehmen Physica Verlag Heidelberg 1993 Abgerufen von https de wikipedia org w index php title Qualitatszirkel amp oldid 237289883