Project Management Office

Ein Project Management Office (abgekürzt als PMO), auch Projekt(management)büro, ist eine Gruppe oder Abteilung innerhalb eines Unternehmens oder einer Regierungsbehörde, die Standards für das Projektmanagement innerhalb der Organisation definiert und aufrechterhält. Das PMO strebt eine Standardisierung und Ökonomisierung bei der Durchführung von Projekten an. Das PMO ist die Quelle für Dokumentationen, Anleitungen und Kennzahlen zur Praxis des Projektmanagements und der Projektausführung.

Darling und Whitty (2016) stellen fest, dass sich die Definition der Funktion des PMO im Laufe der Zeit weiterentwickelt hat:

• Das „Project office“ des 19. Jahrhunderts war eine Art nationale Verwaltung der Agrarindustrie
• 1939 erscheint als früheste Veröffentlichung des Begriffs „Project Management Office“.
• Das Konzept des PMO aus den 1950er Jahren ist repräsentativ dafür, wie ein modernes PMO aussieht
• Heute ist das PMO eine dynamische Einheit, die zur Lösung spezifischer Probleme eingesetzt wird

Definitionen

Häufig stützen PMOs ihre Richtlinien und Prinzipien auf branchenübliche Standards (Projektmanagement-Ansätze) wie PRINCE2, PMBOK-Guide, ISO 21502:2020, PM² o. ä. Der europäische PM²-Standard bezeichnet das PMO als Project Support Office (PSO) bzw. Projektunterstützungsstelle, der ISO-Standard 21502 spricht von einem Project Office. Gemeint sind damit jeweils sämtliche Arten und Ausprägungen.

• PRINCE2: Ein Projektbüro ist „Ein für einen befristeten Zeitraum geschaffenes Büro, das ein als Projekt organisiertes Veränderungsvorhaben betreut. Wird ein solches Büro eingerichtet, übernimmt es die Rolle der Projektunterstützung.“
• IPMA ICB 4.0: Eine Projektmanagement-Abteilung oder das Project Management Office „definiert die Strategie und die Ziele für alle Projektmanagement-bezogenen Entwicklungsvorgänge, unterstützt die Entwicklung durch Coaching, Mentoring oder Training und ermöglicht die Entwicklung kollektiver oder organisationaler Kompetenzen durch gemeinsame Aktivitäten aller an Projekten und Programmen beteiligten Personen. Externe Experten wie Berater und Coaches können hinzugezogen werden, um die bestehenden Erfahrungen optimal zu nutzen.“

Leistung

Gründe für das Scheitern von Projekten gibt es viele. Laut einer PricewaterhouseCoopers Umfrage unter 1.524 Organisationen sind 30 % der Projektfehlschläge auf unzureichende Schätzung und -planung, 16 % auf fehlende Unterstützung durch Führungskräfte und 12 % auf schlecht definierte Ziele und Vorgaben zurückzuführen. Es wurde auch festgestellt, dass die Verwendung etablierter Projektmanagement-Ansätze den Erfolg steigerte, gemessen an den wichtigsten Leistungsindikatoren eines Projekts für Qualität, Umfang, Zeitplan, Budgets und Nutzen (Business Benefit). Die Umfrage zeigt, dass der Betrieb eines etablierten PMO einer der drei wichtigsten Gründe für eine erfolgreiche Projektabwicklung ist.

Darling & Whitty (2016) stellten fest, dass, obwohl die Begründung für die Einrichtung eines PMO häufig darin besteht, die Zufriedenheit der Interessengruppen mit Projekten zu erhöhen, die Einrichtung des PMO häufig zu erheblicher Unzufriedenheit der Geschäftsleitung führt.

Aufgaben

PMOs können über Standards und Methoden hinaus andere Funktionen übernehmen und am strategischen Projektmanagement entweder als Vermittler oder aktiv als Eigentümer des Portfoliomanagement-Prozesses teilnehmen. Zu den Aufgaben können die Überwachung und Berichterstattung über aktive Projekte und Portfolios (Nachverfolgung des Projekts bis zum Abschluss) und die Berichterstattung über den Fortschritt an das Top-Management für strategische Entscheidungen darüber gehören, welche Projekte fortgesetzt oder abgebrochen werden sollen.

Der Grad der Kontrolle und des Einflusses, den PMOs auf Projekte haben, hängt von der Art der PMO-Struktur innerhalb des Unternehmens ab; es kann sein:

• Unterstützend, mit beratender Funktion
• Steuernd, indem zum Beispiel Compliance gefordert wird
• Anweisend, indem sie die Kontrolle übernehmen und die Projekte operativ umsetzen

Es gibt viele unterschiedliche Vorstellungen zu Aufgaben und Anforderungen, die an ein PMO gestellt werden. Der PMBOK-Guide identifiziert beispielsweise 6 PMO-Funktionen. Hobbs & Aubry (2010) identifizierten 27 unterschiedliche Funktionen von PMOs und hoben dabei auch einige hervor, die nicht mit einer verbesserten Projektleistung korrelieren. Darling & Whitty (2016) stellen fest, dass es an evidenzbasierter Managementpraxis mangelt; dass Berater und Praktiker unbewiesene Lösungen anbieten, in die sowohl öffentliche als auch private Organisationen enorme Finanzbeträge investieren, ohne gesichertes Ergebnis – wobei eine derartige Veröffentlichung von Meinungen ohne wissenschaftliche Erkenntnisse in der Geisteswissenschaft, Medizin oder den Rechtswissenschaften abgelehnt werden würde; der gleiche Anspruch solle auch an Management-Disziplinen gestellt werden.

Einige PMOs sind in spezialisierten Bereichen tätig. Im Scaled Agile Framework (SAFe) wird der Begriff APMO verwendet, um ein PMO zu definieren, das sich auf die Unterstützung der geschäftlichen Agilität konzentriert.

PMO-Abteilungen ändern und transformieren sich häufig und aus verschiedenen Gründen. Die Forschung weist auf Änderungen und Entwicklungen in Bezug auf Portfoliomanagement und -methoden, Zusammenarbeit und Verantwortlichkeiten hin; Reifegrad und Leistung des Projektmanagements sowie Arbeitsklima sind ebenfalls Faktoren, die solche Änderungen vorantreiben.

Während sich PMO-Funktionen durch häufige Transformationen ändern, wird argumentiert, dass die Kernfunktion des PMO darin besteht, als Katalysator für Veränderungen und zu erzielende Ergebnisse innerhalb von Organisationen zu fungieren.

Arten

Es gibt eine Reihe von PMO-Arten, einschließlich:

• Unternehmens-PMO: Stellt sicher, dass Projekte mit der Unternehmensstrategie und den Zielen übereinstimmen; Diese haben den breitesten Aufgabenbereich aller PMO-Typen, berichten in der Regel direkt an den CEO (oder eine ähnliche strategische Rolle) und sind befugt, strategische und taktische Entscheidungen über alle Projekte hinweg zu treffen.
• Bereichs-PMO: bietet Unterstützung für Projekte für eine bestimmte Geschäftseinheit innerhalb einer Organisation; umfasst Portfoliomanagement, Schulung, Ressourcenplanung und Projektkoordination.
• Projekt-PMO: eingerichtet für die Dauer eines einzelnen großen Projekts oder Programms als temporäre Organisation; beinhaltet administrative Unterstützung, Controlling, Reporting und Monitoring. Manche deutsche Autoren bezeichnen diese Ausprägung auch als „Project Office“ oder „Projektbüro“.
• Project Management Center of Excellence (PMCoE): definiert standardisierte Projektmanagementstandards, Verfahren, Methoden und Werkzeuge zur Unterstützung von Projektteams in einer gesamten Organisation; umfasst administrative Dienstleistungen und Schulungen zu Prozessen, Methoden und Tools.

Die Program Management Office Community of Practice (CoP) des Project Management Institute (PMI) beschreibt das PMO als strategischen Treiber für organisatorische Exzellenz, der darauf abzielt, die Praktiken des Ausführungsmanagements, der Organisationsführung und der strategischen Veränderungsführung zu verbessern.

Darling & Whitty (2016) heben hervor, dass viele PMO-Typologien und Arten existieren: Von den frühen 1800er Jahren als Kollektiv für die Umsetzung von Regierungsstrategien im Agrarsektor über die zivilen Infrastrukturprojekte des frühen 20. Jahrhunderts bis in die frühen 2000er Jahre, als das PMO zu einem Beratungsprodukt wurde. Es wäre heute unmöglich, PMOs in bestimmte Typen zu gruppieren (Darling & Whitty, 2016).

Während sich das „P“ in PMO normalerweise auf das Wort Project bezieht, kann es sich auch auf ein Program oder Portfolio-Management Office beziehen. Wo Project Management Offices Projekte unterstützen, haben Program Management Offices einen breiteren Aufgabenbereich, einschließlich der Gewinnung und Aufrechterhaltung der Vorteile aus Projekten/Programmen. Portfolio-Management Offices haben die zusätzliche Verantwortung, Organisationen bei der Erreichung strategischer Ziele zu unterstützen.

Literatur

• PE Hubbard, G. Darrel, PMP Bolles, L. Dennis; A Compendium of PMO Case Studies: Reflecting Project Business Management Concepts: A Validation of Project Business Management (PBM) and the PBM ... Model for Driving Business Benefits and Value, ISBN 978-0-9858484-0-8
• Projektmanagement für Unternehmen – der Blog: Praktische Tipps zum Aufbau und Betrieb eines PMO: https://www.theprojectgroup.com/blog/ppm/pmo/, TPG The Project Group, München

Siehe auch

• Projektmanagement
• Projektmanagement-Software
• Programmmanagement
• Projektportfoliomanagement
• Dokumentenmanagement(system)

Einzelnachweise

1. The project management office: it's just not what it used to be. In: International Journal of Managing Projects in Business. 9. Jahrgang, Nr. 2. Emerald Publishing, 2016, S. 282–308, doi:10.1108/IJMPB-08-2015-0083 (englisch). 
2. Giraudo, L. & Monaldi, E: PMO Evolution In: Project Management Institute, 11. Mai 2015. Abgerufen am 6. Mai 2018. 
3. ISO 21502:2020, auf ISO 21502:2020
4. PM² Material, auf europa.eu
5. Home | PM² Project Management Methodology. Abgerufen am 1. Juli 2022. 
6. Zitiert nach: AXELOS: Erfolgreiche Projekte managen mit PRINCE2, 6th Edition 2017
7. Zitiert nach: IPMA Individual Competence Baseline, 2015, Seite 23
8. The third global survey on the current state of project management. PriceWaterhouseCoopers, 2013; abgerufen im 1. Januar 1. 
9. Greater London Authority, 2012, archiviert vom Original am 13. November 2012; abgerufen im 1. Januar 1. 
10. Michael Stanleigh: The Strategic Importance of the Enterprise Project Management Office. In: bia.ca. Business Improvement Architects, abgerufen am 13. Mai 2018 (amerikanisches Englisch).